مسار كيم التطويري – تنمية مهارات مديري المبيعات – المقالة الثانية

ثانياً : الاستقطاب والاختيار :

1- تحديد الصفات الواجب توفرها فى رجل البيع .

* تحليل الوظيفة .* تحليل سجلات العمل .

2- تحديد مصادر الحصول على رجال البيع .

* المصادر الداخلية .* المصادر الخارجية .

3- المفاضلة والاختيار بين المتقدمين .

* التأثير على معدلات الأداء والمبيعات .* التأثير على التكاليف .* التأثير على دوران العمل .* التأثير على السياسات الأخرى مثل التدريب والإشراف .* التأثير على سمعة المنظمة وشهرتها .

كيف تُجري مقابلة شخصية ناجحة ؟

قبل المقابلة :

* التحديد الواضح لأهداف المقابلة ومجالات التركيز .* مراجعة طلب التوظف وبطاقة الوصف الوظيفي .* تدوين بعض الملاحظات أو الاستفسارات الأولية .* التأكد من مكان وزمان المقابلة .* التعرف على الحد الأدنى لمستويات المهارة أو الخبرة المطلوبة .* التأكد من إلمام الطرف الأخر بزمان ومكان المقابلة .

أثناء المقابلة :

* وضع تصور للجدول الزمني للمقابلة وتسلسل أحداثها .* الترحيب بالمتقدم والإشارة لمكان الجلوس .* تقديم أعضاء فريق المقابلة .* التأكد من شخصية المتقدم للوظيفة .* البدء بالأسئلة العامة أو المفتوحة التى تشجع على الحديث .* الاستعانة ببيانات طلب التوظف فى رسم صورة واضحة عن المتقدم .* تشجيع الطرف الأخر على الحديث .* التحكم فى لغة الجسم .* الإنصات للمتقدم بعناية .

أثناء المقابلة :

تأكد من استخدام النوعيات المختلفة للأسئلة .- أسئلة المعرفة .- أسئلة الفهم الوظيفي .- الأسئلة الموقفية أو الافتراضية .- أسئلة الاهتمام الوظيفي .- أسئلة الضغوط .تسجيل الملاحظات أو التصرفات أو الاجابات البارزة .التأكد من مشاركة جميع المقابلين .عدم التسرع فى إنهاء المقابلة .سؤال المتقدم عن أى أسئلة أو استفسارات يود الإجابة عنها .إخبار المتقدم بكيفية وتوقيت إعلانه نتيجة المقابلة .تحية ختامية ودية .

بعد المقابلة :

تسجيل نتائج المقابلة بشكل مباشر ودقيق .التشاور مع الأعضاء الآخرين بشأن فرص المتقدم فى  شغل الوظيفة .استكمال نموذج التقييم النهائي .

تدريب رجال البيع

التدريب باعتباره جانباً هاماً من جوانب إدارة القوى البيعية .النظرة السابقة للتدريب – رجل البيع يولد ولا يخلق .- الخبرة هى الأساس فى تنمية المواهب .

أهداف التدريب

التعريف العام بالمؤسسة وتطورها التاريخي وأهدافها وسياساتها .التعريف بالمنتجات وخصائصها ومزاياها … الخ .التعريف بالعملاء من حيث القطاعات وسلوكهم الشرائي وأساليب التعامل معهم .إمداد رجال البيع بالمعلومات عن الخبرات والتجارب السابقة فى أسواق المنتجات .تنمية مهارات الواجبات غير البيعية مثل التنبؤ بالمبيعات وإعداد التقارير …الخ .التعريف بوظيفة رجل البيع من حيث النطاق والسمات والمناهج وفن البيع .تنمية مهارات رجال البيع وتطوير أساليبهم البيعية .رفع الروح المعنوية .تنمية العلاقات مع العملاء .تسهيل أعمال الاشراف على رجال البيع .الحد من تكاليف أداء الوظائف البيعية

القرارات المتعلقة بإدارة برامج التدريب

يتطلب إعداد وتنفيذ البرنامج التدريبي إتخاذ مجموعة من القرارات الأساسية هى :

(1) تحديد الاحتياجات التدريبية .ما هو الاحتياج التدريبي ؟الأداء المتوقع  الأداء الفعلي  فجوة التدريب قد تظهر الاحتياجات التدريبية نتيجة التغير فى سياسات المشروع أو ظروف السوق أو العملاء .نقطة البداية هى التعرف على توصيف الوظيفة .

مصادر تحديد الاحتياجات التدريبية للجدد :متطلبات الوظيفة ومقارنتها بالأداء الفعلي .المهارات الواجب توافرها فى شاغل الوظيفة .السياسات التسويقية المتعلقة بالبيع .رجال البيع القدامى :تحليل تقارير الأداء .التغيرات فى المنتجات والأسواق وسياسات التسويق .تحليل سجلات البيع .الملاحظة الميدانية .استقصاءات الرؤساء .

(2) تحديد موضوعات التدريب :تختلف الموضوعات باختلاف هدف البرنامج .تقدير الاحتياجات التدريبية هى الأساس .تتعلق موضوعات التدريب بالمجالات التالية : – المنتجات .- الأسواق .- الأساليب البيعية .- المشروع .- معدات رجال البيع .

(3) تحديد طرق التدريب

جماعية : المحاضرة ( التهيئة )المناقشات .العرض / الإيضاح .تمثيل الأدوار .الحالات العملية .

فردية :   الميدان .المراسلة .

ملاحظات :

تعتبر المحاضرة مناسبة عندما يكون الهدف هو تزويد المتدربين بمعلومات عن المؤسسة وأهدافها وسياساتها .تتوقف فعالية المناقشات على عدة اعتبارات منها : – الاعداد . – إدارة المناقشة .- الوقت .- الموضوع .ينساب تمثيل الأدوار فن البيع .

(4) تنفيذ برنامج التدريب

(أ) تحديد من يشملهم التدريب .رجال البيع القدامى .رجال البيع الجدد .رجال البيع لدى الموزعين / الوسطاء .

(ب) تحديد القائمين بالتدريب .اختلاف المدربين باختلاف موضوعات التدريب .مراعاة الدقة فى اختيار المدربين .المدربين الداخليين والخارجيين .

(ج) تحديد وقت ومدة التدريب .التدريب الدوري وغير الدوري .متى يتم تدريب رجال البيع الجدد ( فوراً  بعد فترة )تتأثر مدة التدريب بعدة اعتبارات أهمها :- أهداف البرنامج ومحتوياته .- خبرات المتدربين .- نوعية المتدربين ( جدد  قدامى ) .

(د) تحديد مكان التدريب داخل المنظمة ( مركزي  لا مركزي ) .خارج المنظمة .تفضيل أن يكون التدريب الميداني لا مركزي .

(هـ) تحديد مسئولية التدريب .إدارة الأفراد .إدارة المبيعات / التسويق .؟؟؟؟ وجود وحدة تدريبية متخصصة تابعة لإدارة المبيعات .

(و) تقييم ميزانية التدريب .تتوقف الميزانية على عدة اعتبارات أهمها : فترة البرنامج .عدد المتدربين .نوعية المتدربين .مكان التدريب .

(5) تقييم نتائج التدريب

صعوبة تقييم نتائج التدريب فى الأجل القصير .من أهم الطرق التى يمكن استخدامها :مقارنة أداء رجال البيع المدربين مع الذين لم يتم تدريبهم .مقارنة أداء رجل البيع قبل وبعد الالتحاق بالبرنامج .الاختبارات .استطلاع أراء المتدربين .

العوامل التى تحدد فعالية التدريب

مدى قناعة المسئولين بأهمية التدريب .الأسس الموضوعية فى اختيار المتدربين .التفرغ للتدريب .مراعاة النواحي النفسية للمتدربين :الاقتناع بالحاجة إلى التدريب .تعريف المشاركين بمدى تقيمهم فى التدريب .الحوافز . الجمع بين الاعتبارات النظرية والعملية .التدرج .تقسيم المشاركين إلى مجموعات للتفاعل .بعض أمثلة للمواقف التدريبية .اجتماع تخطيط زيارة العميل .المصاحبة الميدانية .لقاء ما بعد الزيارة .برامج مراجعة فقدان العملاء .

لماذا الاهتمام بفهم دافعية العاملين ؟

الحاجة إلى رفع الإنتاجية وتحسين الجودة .التأثير على الرضاء الوظيفي ومستويات الأداء .تحقيق الاستجابة الفعالة للمتغيرات البيئية .تحقيق مستويات عالية من الابتكار والتطوير .تنمية الولاء والانتماء للمنظمة .

هرم ماسلو

الحاجات العليا

الحاجات الدنيا

دور المدير / المشرف فى إشباع حاجات العاملين

نظرية هرزبرج فى الرضاء الوظيفي Herzbergs

توصلت إلى وجود مجموعتين من العناصر الوظيفية سمى إحداها  العوامل الدافعة و تمسى الأخرى العوامل الوقائية أو الصحية .تساعد النوعية الأولى  من العوامل على تحقيق مستويات عالية من الرضاء الوظيفى  ومن ثم تحسين  الاداء .لا تساعد النوعية الأخرى من العوامل على تحقيق رضاء الموظف ولكنها مرغوبة .

نظرية هر زبرج فى الرضاء الوظيفي Herzbergs

كيف تحفز مرؤسيك وفقا لنظرية هرزبرج

فوض المزيد من الصلاحية لمرؤسيك .تشاور مع مرؤسيك عند مواجهة مشكلة أو موقف معين .طور مهارات وقدرات المرؤسين كلما كان ذلك ممكنا .لا تتردد فى الثناء او اظهار التقدير للاداء الجيد .استغل قدرات مرؤسيك فى انجاز بعض المهام الخاصة .

وفقا لهذه النظرية فأن العامل يتوقع أن : الجهد المبذول سيؤدى الى الأداء المتميز .الأداء المتميز سيؤدى الى الحصول على

نظرية التوقع Expectancy theory 

lوفقا لهذه النظرية فأن العامل يتوقع أن :

الجهد المبذول سيؤدى الى الأداء المتميز .

lالأداء المتميز سيؤدى الى الحصول على

الحافز المتميز .

يتوقف نجاح هذه النظرية على ما يلى :

ادارك أن الحافز سيشبع حاجة خاصة لدى الفرد .

أن هذا الاشباع كاف ليبرر الجهد المبذول .

أن الجهد سيؤدى الى الأداء الجيد والذى بدوره سيؤدى الى الحصول على الحافز المتميز .

ضرورة توافق الحافز مع مستوى الجهد والناتج المحقق .

نظرية المساواة / العدالة Equity theory

وفقا لهذه النظرية فأن التحفيز الايجابى يتحقق عن طريق الحد من شعور العاملين بأنهم يتلقون معاملة غير عادلة .ويتحقق الشعور بالعدالة عندما :يحصل الفرد على المقابل العادل لجهده .تتساوى المكافأة مع ما يحصل عليه الآخرون الذين يبذلون نفس مستوى النتائج سواء داخل المنظمة أو خارجها .

نظرية المساواة / العدالة Equity theory

مدخلات ونتائج الفرد خبرات مهارات عائد الوظيفة

مقارنة

مدخلات ونتائج الأخرين

إدراك

العدالة الفرد  = الأخرين الفرد  < الأخرين الفرد  > الأ خرين

النتائج دافعية عادية دافعية مرتفعة دافعية منخفضة

طرق التحفيز

أولا : الاعتراف والتقدير

ثانيا  : ارجاع الأثر

ثالثا  : المساعدة على الأداء

رابعا  : الثواب والعقاب

خامسا   : المسئولية والمسائلة

سادسا : تقييم وتطوير الأداء البيعى

ماذا يقصد بتقييم الأداء البيعى ؟ تلك العملية التى تستهدف قياس مدى توافق الأداء الفعلى للمثلى البيع مع الاهداف والمعايير الموضوعة وأنماط السلوك المرغوبة، والتعرف على الانحرافات واتخاذ الاجراءات التصحيحية الملائمة.

لماذا تقييم الأداء البيعى ؟

قياس انتاجية رجل البيع واستكشاف فرص التحسن فى أداءهالمساعدة فى الوقوف على مدى سلامة سياسات الموارد البشرية فى مجال البيعتحديد الاحتياجات التدريبية للعاملين فى مجال البيع وتصميم البرامج اللازمة لسد هذه الاحتياجاتالمساعدة فى اتخاذ قرارات الحوافز والترقية والنقل وتخفيض العمالة

الوقوف على مدى فعالية أساليب تحديد المستهدفات البيعية والحصص البيعية وتوزيع البائعين على المناطق البيعيةالكشف على نواحى القصور فى الجوانب الادارية التى قد تحد من فعالية الجهود البيعية مثل ( علاقات العمل وأساليب الاشراف والتعامل مع الضغوط 000 الخ)توجيه الأداء البيعى بما يتفق مع التوجهات الاستراتيجية للشركة وخططها طويلة الأجلالتعرف على فرص التحسين فى الاتفاق البيعى ومداخل زيادة الكفاءة فى نشاط البيع

مراحل تقييم الأداء البيعى

(1) تحديد معايير الأداء:- كمية- وصفية

(2) قياس الأداء الفعلى:- تقارير- ملاحظة- أنظمة

(3) مقارنة الأداء الفعلى بالأداء المعيارى:- المبيعات المستهدفة- تقديرات الكفاءة- الادارة بالأهداف- قوائم المراجعة

(4) تحديد الانحرافات واتخاذ الاجراءات التصحيحية:- قياس الانحرافات وتحليلها- اتخاذ الاجراءات التصحيحية

(5) المتابعة:- أهمية المعلومات المرتدة

من يقوم بتقييم الأداء

الرئيس المباشر

العملاء

الزملاء

البائع ذاته

أساليب تقييم الأداء البيعى

المقارنة المزدوجةالمقارنة بالمبيعات المستهدفةقوائم المراجعةالتقييم الذاتىالتقييم بواسطة العملاءالوقائع الحرجةالإدارة بالأهداف والنتائج

تحديات تقييم الأداء البيعى

تأثر التقييم بالعوامل الشخصيةتعدد الأعمال التى يقوم بها ممثل البيعالأثر طويل المدى للجهود البيعيةالجهود البيعية المشتركةاختلاف الظروف بين المناطق البيعية

متى يتم تقييم الأداء البيعى

يجب النظر لعملية تقييم الأداء البيعى بأنها عملية مستمرة تستهدف التطوير المستمر لأداء البائع والتعديل المستمر فى السلوك والاتجاهات بغرض تحقيق الفاعلية لجهود مسئول البيع

توزيع الأعباء على رجال البيع

 تؤثر هذه العملية على أداء ورضاء قوة البيع . تتناول أربعة جوانب رئيسية هى :1) اختيار الأساس المناسب لتوزيع الأعباء على     مندوبي البيع .2) التحديد الدقيق للمناطق البيعية وتوزيع مندوبي     البيع عليها .3) التحديد الفعال لخطوط سير مندوبي البيع .4) التحديد الموضوعي للحصة البيعية المطلوبة من     قوة البيع .

أولاً : أسس توزيع الأعباء على مندوبي البيع .

أساس المنطقة البيعية

تخصيص منطقة بيعية محددة لمسئول البيع . تناسب الشركات التى تتبنى منتجات متجانسة … أو تتعامل مع نوعيات متجانسة من العملاء . يجب أن تكون الفرص البيعية متكافئة . تتميز بانخفاض التكلفة وتدعيم العلاقات مع    العملاء .

أساس المنتجات

تخصيص أحد المنتجات أو مجموعة سلعية كاملة لمسئول البيع تعتبر مناسبة فى الحالات التالية : أ) المنتجات المعقدة فنياً .ب) تعامل الشركة فى أعداد كبيرة من    المنتجات .ج) التنويع الملحوظ فى منتجات الشركة .

أساس العملاء

تخصيص مسئولو البيع حسب مجموعات   العملاء . التركيز على المنظمات وكبار العملاء الأفراد . تحقق خدمة متميزة لكنها مرتفعة التكلفة .

الاساس المركب

الجمع بين أكثر من أساس مثل المنتجات والعملاء . أكثر الأسس شيوعاً فى الاستخدام فى الواقع العملي . تحقق مزايا مزدوجة .

ماذا يقصد بالمنطقة البيعية ؟منطقة جغرافية يوجد بها عدد محدود من العملاء الحاليين أو المرتقبين يكفي لتشغيل مسئول بيع بكامل طاقته .أيضاً … قد تُعرف المنطقة البيعية بأنها  تجمع من العملاء الحاليين أو المرتقبين الذين يمكن خدمتهم بطريقة فعالة ومربحة بواسطة مسئول البيع  .لاحظ ما يلي :- لا ترتبط المنطقة البيعية بالحدود الادارية أو السياسية للدولة .الأساس فى تحديد المنطقة البيعية هو عدد العملاء الذين يمكن خدمتهم بطريقة اقتصادية وفعالة بواسطة مسئول البيع .

ثانياً : تحديد المناطق البيعية

أهداف تحديد المناطق البيعية :- استغلال الفرص التسويقية المتاحة .- تخفيض تكاليف البيع .- تسهيل خدمة العملاء …. وتنمية العلاقات معهم .- رفع معنويات مسئولي البيع .- تقييم الجهود البيعية … وربحية المناطق المختلفة .- تحقيق التنسيق بين جهود البيع والجهود الترويجية الأخرى .- تجنب ازدواجية الجهود البيعية .- تحقيق التغطية الكاملة للسوق .- إعداد البرامج الترويجية وفقاً للاحتياجات الخاصة لكل منطقة .- تحفيز مسئولي البيع والاستخدام الأمثل لطاقاتهم .- إعداد الموازنات التقديرية …. وتنبؤات المبيعات .- توزيع المنتجات وفقاً لاحتياجات كل منطقة .

– أن تكون المنطقة البيعية ذات مبيعات محتملة كافية .- أن تكون ذات حجم نسبي مناسب .- السماح بتغطية كافة العملاء الحاليين والمرتفبين .- امكانية الوصول للمنطقة البيعية  تسويقياً.ومادياً

معايير التحديد السليم للمناطق البيعية

– طبيعة المنتج .    – ظروف المنافسة .       – قدرات مسئول البيع .           – وسائل المواصلات .               – الظروف الاقتصادية .                       – دورة حياة المنتج .                              – نوعيات العملاء .

العوامل المؤثرة فى تحديد  نطاق المنطقة البيعية

1- تحديد العوامل التى سيتم وفقاً لها تقسيم السوق إلى مناطق بيعية :والتى قد تختلف من سلعة لأخرى . قد تشمل عدد السكان ، مستويات الدخل المنافسة …. الخ .2- تحديد مقدار المبيعات المتوقعة فى كل منطقة جغرافية .3- تحديد المناطق البيعية فى المنطقة الجغرافية الواحدة فى ضوء :أ) حجم المبيعات المتوقعة .ب) قوة البيع المتاحة .ج) الكفاءة البيعية لكل مسئول بيع .

كيفية تحديد المناطق البيعية

يجب إعادة النظر فى المناطق البيعية وتعديلها من حيث النطاق ، حيث ان العوامل المؤثرة فى تحديدها دائمة التغير وأهمها : – أعداد العملاء واتجاهتهم نحو منتجات المنظمة .- حالة المنافسة .- نفقات البيع .- الظروف الاقتصادية .- الربحية .- الموارد المالية والبشرية المتاحة بالشركة .- السياسات التسويقية للشركة  المنتجات الجديدة …. اسقاط منتجات …الخ

تعديل المناطق البيعية

تساوي المبيعات يعتبر الأفضل لاعتبارين هما :أ) خلق فرص متكافئة لمسئولي البيع .ب) سهولة الادارة وتقييم الأداء .قد يحد من مزاياها تفاوت انتشار العملاء .

هل يفضل الاعتماد على تساوى المبيعات أو تساوى المجهودات  البيعية عند تحديد حجم المنطقة البيعية ؟

– يؤثر بشكل مباشر على إمكانية تحقيق الأهداف البيعية .- يتوقف التخصص على عدة اعتبارات أهمها .أ) ظروف المنطقة البيعية .ب) قدرات وامكانات مسئول البيع .- يوجد اسلوبين رئيسين لتخصيص رجال البيع على المناطق البيعية هما : أ – اسناد مناطق بيعية ذات مبيعات محتملة متساوية على مسئولي بيع ذوات قدرات مختلفة .ب – اسناد مناطق ذات مبيعات محتملة غير متساوية على مسئولي بيع ذوى قدرات مختلفة .يوجد اسلوب ثالث يمثل مزيجاً من الأسلوبين السابقين وهو : ج – اسناد مناطق بيعية ذات مبيعات محتملة غير متساوية على     مسئولي بيع ذوى قدرات متفاوته مع أخذ عامل القدرة فى الاعتبار .تتحقق أفضل النتائج فى حالة استخدام الاسلوب الثالث .