سلسلة مقالات -التفكير الابداعي
بقلم أ.د / صبرى شحاته
المقالة الخامسة
كيف تكون مبتكرا ….؟
- أبدأ بالتوكل على الله ،وكن واثقا من نفسك ،ومؤمنا بقدراتك دون غرور .
- تنبه للمشكلات التي تحدث حولك .
- إبحث عن مصادر جديدة للأفكار ، وكن منفتحا على كل الخبرات التي تتاح لك.
- أختر أنسب وقت تستطيع أن تفكر فيه .
- دع الفكرة تنمو بتلقائية ودون تصنع وبمرونة .
- كن استغلاليا وصيادا للفرص الملائمة للابتكار .
- اكتشف ما يدور حولك من تغيرات ، فالتغير يوحى بأفكار جديدة .
- إعمل باستقلالية واحذر السير دائما وراء الآخرين ولا تخف من العمل بمفردك ،فالكثير من الأفكار يأتى وأنت وحيدا .
- ركز على التفكير الابداعي ولا ترهق عقلك بأمور الحفظ والاسترجاع والتذكر .
- كن دائم البحث والاطلاع وأعمل على جمع الأفكار من كل مصدر ،وقلد النحلة التي تعمل على جمع الرحيق بالتنقل من زهرة إلى أخرى .
- سجل أكبر قدر من أفكارك ولا تقلق من ضياع بعض الأفكار .
- تجنب مناقشة أفكارك في مراحلها الأولى مع الأشخاص الذين يكثرون من النقد والتقييم ولا تقلق بالنسبة لآراء الآخرين .
- كن ذو خيال واسع يكتشف الجديد في العلاقات والمتعلقات والوظائف .
- توقف عن التفكير في المشكلة ،إذا ما استعصى عليك حلها وحاول أن تسترخى أو تشغل نفسك بأى عمل آخر.
- إستفد من أخطائك السابقة وحاول ألا تكررها .
- تحمس لأفكارك وتعلم كيف تطبقها عمليا .
- تجنب الخلط بين التميز الذهنى والاختلاف الاجتماعي ،فانشغالك بتأكيد اختلافك اجتماعيا عن الآخرين سيشغلك عن تنمية مهاراتك الابتكارية .
- أقبل على الأعمال التي فيها تحد لقدراتك وتعلم كيف تتجاوز الصعوبات والفشل.
- تعامل بحرية ومرونة مع المفاهيم والعناصر ولا تخضع دائما لما هو قائم .
- كن طموحا وعلى وعي بأهدافك وثابر على تحقيقها .
التفكير الإبداعي وصنع واتخاذ القرارات
أولاً : التعريف بالمفاهيم .
1– ماذا يقصد بالقرار :
يمكن تعريف القرار :على أنه الفصل أو الحكم الذي يصدره الفرد في موضوع ما أو في مسألة خلافية يمر بها أو تعرض عليه ويكون هو صاحب الحق في الفصل أو الحكم فيها .
2– عملية اتخاذ القرارات :
تعتبر بمثابة البحث عن حل وسط ، واختيار بديل من بين عدة بدائل ، وأن البديل الذي يتم اختياره هو عادة يكون أفضل البدائل في ضوء القيود المحيطة .
فمدير الإنتاج في إحدى شركات صناعة الملابس الجاهزة الذي يحدد كمية الإنتاج لإدارته بمليون قطعة ملابس أطفال سنويا فهذا يعتبر قرار .
3- صنع القرار :
يقصد بها جميع المراحل أو الخطوات التي يجب القيام بها للوصول إلى قرار معين من تحديد للمشكلة ، وتنمية وتحديد بدائل الحل ، ثم تجميع وتسجيل وتحليل كافة البيانات التي من شأنها أن تفيد في تقييم تلك البدائل .
4– أما عملية اتخاذ القرار :
فيقصد بها فقط المرحلة أو الخطوة الخاصة بالفصل واختيار أفضل بديل من بين البدائل المطروحة لحل المشكلة محل الدراسة ، وعلى ذلك يعرف القرار بأنه البت أي الثبات على بديل محدد أو إجراء معين .
ولا يمكن القول بأي حال من الأحوال بأن مهمة الإدارة في أي منظمة تنتهي بالانتهاء من مجموعة من القرارات يتم اتخاذها في بداية حياة المنظمة أو في بداية السنة المالية ، ولكن الإدارة في المنظمات على اختلاف أنواعها تعتبر في حالة اتخاذ قرارات بشكل مستمر سواء كانت تلك القرارات تتعلق بالعنصر البشرى أو تتعلق بالآلات أو المعدات أو تتعلق بالمواد الخام أو المنتجات تامة الصنع ……الخ ، فالقرارات الإدارية في المنظمات بشكل عام يجب النظر إليها على أنها أفكار وليست نهايات ، لأنها استجابات مستمرة للمشكلات والصعوبات التي تواجهها تلك المنظمات خلال مسيرتها تحت ظل الظروف المتغيرة لذلك يجب أن ينظر إليها كعملية ديناميكية مستمرة .
وتتعلق القرارات التي يتم الإعداد لها واتخاذها داخل المنظمة إما بأهداف المنظمة أو بوسائل تحقيق تلك الأهداف ، فالقرارات التي تتخذ داخل إدارة الإنتاج كإحدى الإدارات التي تتكون منها المنظمة الصناعية على سبيل المثال نجد أن بعضها يتعلق بتحديد حجم الإنتاج الذي تسعى المنظمة إلى تحقيقه مثل اتخاذ قرار بإنتاج مليون قطعة ملابس أطفال سنويا على مدى الخمس سنوات القادمة في شركة لإنتاج الملابس الجاهزة ، كما نجد أيضا أن بعض تلك القرارات يتعلق بتحديد وسائل أو كيفية تحقيق هذا الحجم من الإنتاج مثل : اتخاذ قرار بتحديد نوع التكنولوجيا التي سوف تستخدم في العملية الإنتاجية وبلد الصنع ، واتخاذ قرار بتحديد درجة كفاءة العمالة المطلوبة ، وتحديد مصادر الطاقة اللازمة ….الخ .
كما تنشأ الحاجة إلى إعداد واتخاذ القرارات من عدة مجالات مختلفة أهمها :
- حالات تنبع من سلطة الرؤساء . وتتعلق هذه الحالات بصفة عامة بتفسير التعليمات والأوامر وإصدارها للمرؤوسين .
- الحالات التي يرجع فيها المرؤوسون إلى الرؤساء لاتخاذ قرارا بشأنها . وتنشأ هذه الحالات نتيجة لعجز المرؤوسين أو عدم تأكدهم بالنسبة لأمور أو تعليمات معينة .
- حالات تنبع من مبادرة الرؤساء المختصين . وهذه الحالات تعتبر اختبار حقيقي لمقدرة الرؤساء على دراسة وتحليل وفهم المواقف التي تحيط بهم . كما أن القرارات من هذا النوع ستكون محل تساؤل من المتأثرين بها سواء أكانوا رؤساء أم مرؤوسين لمتخذي القرار .
ثانياً : خطوات عملية اتخاذ القرارات .
نعرض فيما يلي للمراحل أو الخطوات الرئيسية لإعداد واتخاذ القرارات والتي يوجد اتفاق عام بين الكتاب في هذا المجال بشأنها :
1- تحديد المشكلة موضوع القرار .
2- البحث عن البدائل لحل المشكلة .
3- تقييم البدائل .
4- اختيار أفضل البدائل لحل المشكلة .
5- وضع القرار موضع التنفيذ ومتابعته .
6- تقييم النتائج المترتبة على القرار .
ونتناول فيما يلي شرح لكل مرحلة من المراحل أو الخطوات السابقة :
1– تحديد المشكلة موضوع القرار .
يمكن تعريف المشكلة بأنها خروج عن المألوف لسبب ما أو أكثر . وتبدأ أولى خطوات اتخاذ أي قرار بتحديد المشكلة موضوع القرار ، فبدون وجود مشكلة ما لن يكون هناك أي داعي لاتخاذ قرار معين طالما أن الأمور سهلة وميسرة وتسير في الاتجاه الصحيح نحو تحقيق الأهداف المخططة .
ويمكن تعريف المشكلة بأنها عبارة عن عائق يعوق الوصول إلى هدف معين ، فوجود مشكلة ما تواجه إدارة المنظمة قد تؤدى إلى صعوبة تحقيق الأهداف أو ربما استحالة تحقيقها . وتجدر الإشارة هنا إلى أن هناك فرق جوهري بين مفهوم كل من المشكلة والظاهرة : فالمشكلة كما سبق أن عرفناها تعتبر بمثابة عائق يجعل عملية تحقيق الأهداف صعبة أو مستحيلة ، أما الظاهرة فهي عرض لوجود مشكلة ما . فعلى سبيل المثال فإن ارتفاع درجة حرارة جسم الإنسان تعتبر ظاهرة ، أما المشكلة فهي تكمن في وجود خلل ما في أي عضو من أعضاء الجسم . وكذلك فإن انخفاض كمية الإنتاج الخاصة بمنظمة ما تعتبر ظاهرة ، أما المشكلة فقد تتمثل في تعطل الآلات ، أو نقص المواد الخام اللازمة للعملية الإنتاجية ، أو إضراب العمال عن العمل ..علما بأن أي مشكلة من المشاكل السابقة قد يكون ظاهرة لمشكلة أو مشاكل أخرى تعاني منها المنظمة ، فمشكلة تعطل الآلات قد تكون ظاهرة لمشكلة أو مشاكل أخرى تتمثل في قصور برامج الإحلال والتجديد ، أو قصور برامج الصيانة بالمنظمة . ويؤدى التحديد السليم والدقيق للمشكلة بالمعنى المتقدم إلى إتاحة الفرصة لمتخذي القرارات لتناول مدى أوسع من البدائل الخاصة بالحل ولا يقيد حريته في ذلك . بمعنى أنه يتم الأخذ في الاعتبار جميع الحلول التي تمكن من تخطى العائق ، كما أن التحديد السليم للمشكلة يساعد أيضا في تقيم مدى جدوى كل بديل في الوصول إلى الهدف الذي أعيق بوجود المشكلة .
ويمكن تقسيم المشاكل التي يواجهها الأفراد في التنظيم إلى نوعين من المشاكل هما :-
1/1 مشاكل التقييم .
يمكن القول أن كل أنواع القرارات تتطلب نوعا ما من التقييم . ومن الناحية النظرية فإن متخذ القرار يقوم بتقييم جدوى كل حل من الحلول البديلة قبل أن يقرر ما يفعله . هذا وإن كان الواقع العملي يشير إلى أن المدير في كثير من الأحيان يهمل تماما عملية التقييم . من ناحية أخرى فإن هناك مجموعة من القرارات التي يمكن وصفها بأنها قرارات تتعلق بالتقييم وعلى سبيل المثال فإن عمليات تقييم الأداء والبرامج تتطلب أساسا قرارات تقييم . فالمدير عليه تقرير قيمة أداء الموظف باستخدام مجموعة من معايير التقييم ، ثم يقرر ما إذا كان هذا الأداء طبقا لمعدله الحالي مرضيا أم لا . أيضا فإن قرارات تقييم الأداء تعتبر أساسية في اختيار الشخص لوظيفة معينة ، الترقية والأجور والحوافز وكلها جوانب أساسية ترتبط بمدى دقة قرار التقييم .
وفي تقييم البرامج : يقوم المدير بتقييم جدوى برنامج معين أو أنشطة معينة مستخدما مجموعة من المعايير المرتبطة بالأهداف المطلوب تحقيقها . وعلى سبيل المثال فقد يرغب المدير في تقييم جدوى العمل لمدة أربعة أيام أسبوعيا مقابل البرنامج الحالي وهو العمل لمدة ستة أيام في الأسبوع .
وفي عمليات التقييم ، فإن القرارات يتم اتخاذها – كصورة مثالية – بناء على الحكم الدقيق للمدير وباستخدام معايير مشتقة من الأهداف المطلوب الوصول إليها . غير أن الواقع الفعلي يشير إلى أنه في بعض الأحيان عندما تكون المعايير غير واضحة أو غامضة ، فإن عملية التقييم تتأثر بشدة والأمثلة على ذلك كثيرة ، فكيف تقوم بتقييم أستاذك بالجامعة ، رئيس الجمهورية ، مادة السلوك التنظيمي .
1/2 مشاكل التخصيص .
عندما يقوم المدير باتخاذ قرار معين فغالبا ما تكون إحدى عينيه في نفس الوقت متجهة إلى معرفة مدى كفاية الموارد اللازمة لتنفيذ هذا القرار . ويمكننا القول أنه إذا أتيح لنا أن نعيش في مجتمع ذو موارد غير محدودة ولا تنفذ فلا داعي عندئذ لاتخاذ القرارات ، فكل فرد يرغب في شيء ما عليه إلا الحصول عليه والاستمتاع به . ولكننا نعيش في مجتمع موارده محدودة مقارنة بالاستخدامات اللانهائية الممكنة لهذه الموارد . ومن ثم كان علينا كأفراد وكمديرين في التنظيم أن نضع معايير معينة لاستخدام هذه الموارد ، أو اتخاذ قرارات تتعلق بمشاكل تخصيص الموارد .
ويجب الإشارة هنا أن على المديرين أن يدركوا أن المشكلات لا تأتى طواعية وتقدم نفسها لمتخذي القرارات ، وإنما عليهم أن يوظفوا من الأساليب والوسائل ما يمكنهم من البحث عن المشاكل ، ويتطلب ذلك ضرورة الملاحظة والمراقبة المستمرة للأنشطة ومقارنة الأداء الفعلي بالمعايير النمطية المتعارف عليها أو بالأهداف المطلوب تحقيقها ، وتظهر إشارة التحذير بوجود مشكلة ما عند وجود تباين بين الأداء الفعلي والأهداف المخططة ، فعلى سبيل المثال فإن انخفاض كمية الإنتاج الشهرية 30% عن المستهدف يمثل إنذاراً بوجود مشكلة تتطلب حل ومن ثم اتخاذ قرار .
ويعتبر تحديد المشكلة أهم مرحلة في عملية صنع القرارات وإعدادها ، لأنه يحدد الإجراء المطلوب تنفيذه بدقة ، وإذا حدث خطأ في عملية تحديد المشكلة فإنه ينتج عن ذلك :
- استمرار المشكلة وتفاقمها .
- حدوث خطأ أو أخطاء أخرى بسبب الإجراء الخاطئ .
ومتى تم تحديد المشكلة الحقيقية تحديدا دقيقا فإن الأمر يتطلب تحليلها من الجوانب التالية :
- تحديد مدى تأثيرها في مستقبل المنظمة ، بمعنى هل سيقتصر أثر المشكلة على المستقبل القريب ، أم المستقبل البعيد ؟ .
- تحديد أثر المشكلة على المجالات أو الوظائف الأخرى في المشروع ، وهذا يساعد على إجبار متخذ القرار في رؤية مشاكل إدارته في داخل الإطار الكلى للمشروع .
- تحديد العوامل النوعية المؤثرة في المشكلة والتي يجب أن تؤخذ في الاعتبار عند اتخاذ القرار ، مثل القيم والمعتقدات والاتجاهات والدوافع وغيرها من النواحي الإنسانية .
- مدى تكرار المشكلة .. بمعنى هل تتكرر المشكلة بصفة دورية ؟ أم نادر الحدوث ؟ أم فريدة في نوعها ؟
ويساعد تحليل المشكلة من الجوانب السابقة في تحديد ما يأتي:
- أنسب المعلومات اللازمة لحل المشكلة ، ومصدر الحصول عليها ، وتوقيتها
- تحديد من سيتخذ القرار بخصوص المشكلة .
- تحديد من الذي يجب استشارته في إعداد القرار .
- تحديد من سيقوم بتنفيذ القرار .
2- البحث عن البدائل لحل المشكلة .
بعد قيام المدير أو الشخص صانع القرار بتحديد وتحليل المشكلة التي يواجهها فإنه يتجه إلى تحديد جميع الاختيارات أو البدائل الممكنة لحل تلك المشكلة . وفي الواقع العملي فإنه يكون من الصعب بل ربما من المستحيل تحديد جميع البدائل الخاصة بحل مشكلة معينة نظراً لأن ذلك في الغالب ما يحتاج إلى قدر غير محدد من الزمن والموارد والإمكانيات وإسهامات الأفراد المعنية بالمشكلة –بالإضافة إلى الحاجة أيضا إلى قدر غير محدد من المعرفة .
ويجب الأخذ في الاعتبار أن أي بديل من البدائل التي يتم تنميتها يعتبر بمثابة قرار مقترح ضمن مجموعة قرارات أخرى مقترحة بقصد المقارنة والتحليل حتى يتم اختيار واحد منها لكي يصبح القرار الأخير .
وعليه فإنه يجب توافر شرطان في أي بديل يتم اقتراحه لحل المشكلة هي :
- أن يساهم هذا البديل بشكل أو بآخر في حل المشكلة وتحقيق أهداف متخذ القرار .
- أنه يمكن تطبيق هذا البديل في الواقع العملي إذا ما تم اختياره دون البدائل الأخرى .
ومن الأساليب الحديثة التي يمكن الاستعانة بها للتوصل إلى أكبر عدد ممكن من البدائل أمام متخذ القرار ما يلي :
- الفريق متنوع الخلفية Interdisciplinary Team
وفكرة هذا الأسلوب تقوم على تكليف مجموعة من الأفراد ممن لديهم خلفيات متنوعة عن المشكلة محل الدراسة بتقديم مقترحاتهم بشأن البدائل التي يرون أنها مناسبة لحل تلك المشكلة .
- جلسة الفكر الإبتكاري Brainstorming Session
وتقوم فكرة هذا الأسلوب على قيام الفريق المكلف بدراسة المشكلة بعقد عدة اجتماعات ، ويقوم رئيس الفريق بحث الأعضاء وإثارة حماسهم لتوليد أكبر عدد من الأفكار – بدائل مقترحة لحل المشكلة في أقل وقت ممكن .
وأثناء تلك الاجتماعات تكون هناك حرية كبيرة للأعضاء في إبداء آرائهم من واقع خبرتهم النظرية والعملية مع مراعاة عدم توجيه أي نقد للأفكار المطروحة . ويجب تسجيل كل الأفكار التي تطرح في جلسة الفكر هذه ثم بعد ذلك يتم استبعاد بعضها والاقتصار فقط على البدائل الأكثر ارتباطا بالمشكلة محل الدراسة .
كما يجب الأخذ في الاعتبار عند اقتراح وتحديد الحلول البديلة ( بدائل الحل ) الظروف البيئية التي تحيط بالمنظمة سواء كانت تلك الظروف من داخل المنظمة أو من خارجها . فقد يكون من ضمن البدائل المطروحة لحل مشكلة مالية معينة تمر بها المنظمة الاستغناء عن بعض العاملين ، ولكن هذا البديل قد يثبت أنه في الغالب ما يؤدى إلى نتائج سلبية أكثر من نتائجه الإيجابية وبالتالي يتم استبعاده من قائمة الحلول البديلة المقترحة للمشكلة محل الدراسة ، وأيضا قد يكون من ضمن البدائل المطروحة لحل تلك الأزمة المالية الاتجار في سلع محرمة أو دفع رشوة وهنا نجد أن تلك البدائل تتعارض مع أخلاقيات وقوانين المجتمع الذي توجد به المنظمة فضلا عن مخالفتها لمبادئ الشريعة الإسلامية .
إن مرحلة البحث عن البدائل لحل المشكلة محل الدراسة تعتبر من المراحل الصعبة والدقيقة كما أن هناك الكثير من العقبات والصعوبات التي تواجه متخذ القرار في ابتكار الحلول لتلك المشكلة ، وأن هذه العقبات قد تكون نابعة من القيود المفروضة على متخذ القرار والتي قد تحد من سلطته في ابتكار الحلول ، وقد تكون عقبات مادية نابعة من عدم توفر الأجهزة والمعدات والأموال اللازمة لذلك .
انتهت بحمد الله المقالة الخامسة لمسار كيم التعليمى للتفكير الإبداعي
بقلم الأستاذ الدكتور / صبرى شحاته أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة
– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات
أو تواصل معنا ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720
====================
هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER
اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم
