مسار كيم التطويري – الإدارة الإستراتيجية – المقال الأول

مسار كيم التطويري – الإدارة الإستراتيجية

المقال الأول

بقلم أ. د/ عبدالحميد أبو ناعم

الإطار المتكامل للإدارة الإستراتيجية

1.      مقدمـة

تدور عملية الإدارة الإستراتيجية في أي شركة حول إعداد وبناء خطة إستراتيجية تمكن الشركة من تحسين أدائها الاقتصادي وتدعيم قدراتها التنافسية. وتتضمن الخطة الإستراتيجية بمفهومها الواسع موضوعين رئيسيين وهما: النتائج المالية والتنافسية المطلوب تحقيقها أو الوصول إليها  Results and Ends، و ما هي افضل الوسائل الموصلة إلى ذلك Best means. وعندما نتحدث عن ذلك داخل شركتك فهذا يتضمن أربع مكونات رئيسية وهي:

1. رؤية الشركة وتوجهاتها المستقبلية في السوق  vision .
2. رسالة الشركة و لماذا هي موجودة mission  .
3. الأهداف الإستراتيجية للشركة  goals .
4. اختيار الإستراتيجيةstrategy التي ستعتمد عليها الشركة لتحقيق أهدافها.

2.      تطور الفكر الاستراتيجي في النظر للتخطيط والمستقبل

بدأت الكثير من الشركات أعمالها بطريقة تعتمد على التجربة والخطأ. واتسمت هذه الفترة بإهمال وظيفة التخطيط والاستغراق في حل ومواجهة المشاكل الحالية أو حل المشاكل المرحلة من الماضي. وقد اكتشفت الشركات أن هذا أسلوب غير سليم، وبدأت في الاهتمام بالتفكير في التخطيط، والتخطيط يعنى المستقبل. ولقد مر الفكر الإداري بعدة مراحل عكست الواقع العملي في التعامل مع المستقبل وذلك من خلال المراحل التالية:

المرحلة الأولى: التخطيط المالي البسيط Basic financial Planning

وذلك من خلال إعداد موازنة سنوية تعتمد على البيانات الداخليةInternal  للشركة والآتية من قسم المبيعات والتي تعتمد على بيانات مبسطة عن السوق وتستخدم كأداة رقابية في المقام الأول.

المرحلة الثانية: التخطيط المبني على التنبؤ Forecast Based Planning

عجزت الموازنة السنوية عن توفير تخطيط طويل الأجل, وبدأ المديرون في وضع خطط طويلة الأجل

(5 سنوات) للتعامل مع المشروعات الاستثمارية طويلة الأجل. وتعتمد هذه الخطة على البيانات الداخلية internal بالإضافة إلى بيانات خارجيةexternal و لكن بصفة عشوائية غير منظمة ad hoc basic مع اعتبار أن المستقبل هو امتداد للأداء الحالي.

المرحلة الثالثة: التخطيط الموجه بالعوامل الخارجية (التخطيط الاستراتيجي)

Externally- oriented planning (SP)                                        

بدأت الإدارة العليا تأخذ على عاتقها وتمارس عملية التخطيط الاستراتيجي. وبدأت الشركات تركز على زيادة استجابتها للتغيرات التي تحدث في السوق والمنافسة من خلال التفكير الاستراتيجي. وانتقلت عملية التخطيط من أيدي المديرين في المستويات الأدنى إلى مديرين متخصصين لإعداد الخطط الاستراتيجية للشركة. وغالباً ما كان يتم الاعتماد على الاستشاريين الخارجيين في ذلك.

المرحلة الرابعة: الإدارة الإستراتيجية Strategic Management

بدأت الإدارة العليا تدرك أنه لن يكتب النجاح لأي عمل بدون مشاركة والتزام الجميع لذا بدأت في  تكوين فرق عمل هدفها وضع الخطط الإستراتيجية اللازمة لتحقيق رسالة وأهداف الشركة. وتم استبدال الخطة الإستراتيجية طويلة الأجل بالتفكير الإستراتيجي للإدارة العليا على مستوى الشركة ككل.

3.     تعريف الإدارة الإستراتيجية

وفي ضوء ما سبق يمكن تعريف الإدارة الإستراتيجية على أنها العملية التي تقوم بمقتضاها الإدارة العليا للشركة بتحديد:

ومن خلال الشكل التالي؛ نوضح مكونات عملية الإدارة الإستراتيجية:

سنتناول في الجزء التالي كل مكون من مكونات عملية الإدارة الإستراتيجية داخل شركتك) كل على حدة.

1.     الرؤية المستقبلية

بالرغم من أن الرؤية تقودنا إلى المستقبل Direct us toward the future، إلا أنها تصاغ في الوقت الحاضر. والرؤية المستقبلية للشركة عبارة عن:

• صورة للمستقبل المرغوب Preferred future we seek to create
• بمثابة البوصلة التي توجه كل طاقات وإمكانات الشركة نحو اتجاه معين.
• بمثابة المغناطيس الذي ينجذب إليه الجميع ودفعهم في نفس الاتجاه.

It acts like a magnet that pulls all the people together toward the same direction.

• بمثابة رسم صورة Paint Picture توضح ما يجب أن تكون عليه الشركة في المستقبل How the Company will be in the future.

1/1    خطوات بناء الرؤية المستقبلية

1. يتم تشكيل فريق ممثل لجميع أصحاب المصالح لقيادة عملية بناء الرؤية المستقبلية للشركة (موظفين –عملاء موردين-حكومة..الخ).
2. يقوم الفريق المكلف بإعداد وتشكيل الرؤية المستقبلية بوضع الأسئلة التي ستجيب عليها الرؤية وهي:

3. يقوم الفريق بصياغة رؤية الشركة Vision ورسالتها Mission وتوزيعهما على متخذي القرار الرئيسيين لتقييمها وإعطاء تصوراتهم عنها.
4. نشر وتوصيل الرسالة والرؤية للمجموعات المختلفة داخل الشركة والى جميع العاملين فيها، وكذا أصحاب المصالح (العملاء، الموردين، المجتمع).

2.     رسالة الشركة

لكل شركة سبب أساسي وجوهري يبرر وجودها A fundamental reason for existence . وسواء سمي ذلك بتحديد مجال النشاط   The Business Definition  أو غرض الشركة Purpose  أو رسالتها Mission  فإنه لا بد من تحديد هذه الرسالة جيداً حتى تستطيع الشركة أن تعرف لماذا وجدت وبالتالي الرسالة التي وجدت من أجلها.

2/1    المقصود برسالة الشركة

رسالة الشركة Mission   هي عبارة عن غرضها الأساسي والفريد الذي يميزها عن غيرها من الشركات التي تعمل معها في نفس المجال والذي يحدد أيضاً مجال عمليات الشركة في شكل منتجات تقدم وأسواق يتم خدمتها.

 “ The company Mission is defined as fundamental, unique purpose that sets a business apart from other firms of its type and identifies the scope of operations in product and market terms” ( Pearce & Robinsion)

2/2  أهمية وجود صياغة واضحة ومحددة لرسالة الشركة

تعتبر عملية صياغة الرسالة عملية صعبة وتستغرق وقت طويل لكنها ضرورية حيث توفر للشركة ما يلي:

• الاتفاق على غرض الشركة ورسالتها الأساسية من قبل كل الأطراف الداخلية والخارجية التي لها مصالح في الشركة.
• توفير أساس جيد للتحفيز وتخصيص موارد الشركة المختلفة بطريقة أكثر كفاءة.
• بناء وتوفير لغة واحدة ومناخ مناسب داخل الشركة Climate.
• تحديد من سيظل يعمل داخل الشركة لتحقيق رسالتها ومن سيشعر أنه غير قادر على الأداء داخل هذه الشركة في ضوء معاييرها وقيمها.

2/3  صياغة وتطوير رسالة الشركة

يتم تطوير رسالة الشركة في ضوء رغبات واحتياجات نوعين من أصحاب المصالح وهم الأطراف الخارجية والأطراف الداخلية. وتتكون الأطراف الخارجية من العملاء، الموردين، المقرضين، الحكومة، المنافسين، وأخيراً المجتمع المحيط. أما الأطراف الداخلية فتتكون من الإدارة، وجلس الإدارة، المساهمين، والعاملين.

ويوضح الشكل التالي الأطراف المؤثرة على رسالة الشركة:

ويمكن التعبير عن رسالة الشركة من خلال الاسم  name، كما يمكن التعبير عن الرسالة من خلال شعار Slogan  لرسالة الشركة memorable indicators of mission  . وأخيراً يمكن التعبير عن الرسالة في شكل مكتوب وموثق  statement.  وتفيد الرسالة في هذه الحالة كأداة تخطيطية Planning tool  وكأداة تستخدم في العلاقات العامة Public relations  بهدف توضيح وتحسين صورة الشركة Image.

3.     أهداف الشركة

الأهداف هي النهايات التي تجاهد الشركة من خلال وجودها لكي تحققها.

 “Organizational al Objectives are those ends which the Company seeks to achieve by its existence and operations “ (Glueck).

وقد تتحقق الأهداف نتيجة لوفرة الموارد أو المفاجآت أو بالحظ، أو من خلال أخطاء المنافسين، ولكنها تأتي أيضاً نتيجة العمل الإيجابي وفرض السيطرة التنافسية والأداء المنظم والتحركات المناسبة في السوق. وتقاس الأهداف من خلال معدل محدد على الأموال المستثمرة، أو معدل معين لسعر السهم.

4.     إستراتيجية الشركة

تنقسم هذه العملية إلى ثلاث مكونات رئيسية وهى:

4/1    صياغة وبناء الإستراتيجية

تتكون مرحلة صياغة وبناء  الإستراتيجية من ثلاث خطوات متكاملة وهى:

• تحليل البيئة المحيطة بشركتك للتعرف على الفرص والتهديدات هذه البيئة.
• تحليل وتقييم إمكانات الشركة الداخلية لمعرفة أوجه قوتها وأوجه ضعفها.
• اختيار الإستراتيجية المناسبة.

4/1/1 تحليل البيئة العامة المحيطة بالشركة

وهي البيئة التي تتكون من مجموعة العوامل والمتغيرات التي لا تخص منظمة بعينها وتشمل العوامل أو المتغيرات السياسية والاقتصادية والاجتماعية والتكنولوجية وكذلك ظروف الصناعة التي تعمل فيها الشركة. وهذه المتغيرات ينظر إليها إما على أنها تمثل فرص Opportunities أو قيود أو تهديدات Threats. وعادة ما تكون هذه العوامل بمثابة عوامل حاكمة بمعنى أن الشركة لا تستطيع تغييرها وإنما تستطيع التنبؤ بها. فمثلاً إذا حدث كساد فعلى الشركة توقعه مبكراً وإعداد الاستراتيجية اللازمة للتعامل معه ولكنها لا تستطيع منعها نهائياً.

أ.     الاعتبارات الاقتصادية

تدور الاعتبارات الاقتصادية حول التغيرات التي تحدث في القوة الشرائية لعملاء الشركة والتي تؤثر بالتالي على الطلب على منتجات الشركة. ولأن أنماط الاستهلاك تتأثر بدرجة إنفاق الشريحة التي تتعامل معها الشركة، فلابد من فهم الاتجاهات الاقتصادية لهذه الشريحة. وهناك العديد من المتغيرات التي يجب على الشركة دراستها وتوفير البيانات عنها وهي:

1. إجمالي الناتج القومي للدولة أو للدول التي تمارس فيها الشركة نشاطها.
2. الدخل المتاح للتصرف فيه لدى الأفراد والمخصص لشراء منتجات الشركة.
3. الميل للإنفاق لدى الأفراد.
4. أسعار الفائدة على الائتمان.
5. معدل التضخم.
6. مستويات الائتمان التي تمنح للعملاء.

ب.   الاعتبارات الاجتماعية

وتتمثل هذه الاعتبارات في المعتقدات والقيم والاتجاهات وأنماط حياة الأفراد الذين يعيشون في البيئة المحيطة. وقد يسأل القارئ وما فائدة ذلك في الإدارة الإستراتيجية؟ والإجابة هي أن تغير في العوامل السابقة سوف يؤدي إلى تغير في المنتجات أو الخدمات التي تقدمها الشركة .

ج.    الاعتبارات السياسية

إن اتجاه واستقرار العوامل السياسية العالمية والمحلية يعتبر من العوامل الهامة في الإدارة الإستراتيجية. وتمثل هذه الاعتبارات النواحي القانونية والحكومية السائدة في الدولة أو المنطقة التي ستعمل فيها الشركة وهناك عديد من القيود السياسية والقانونية التي تمثل قيوداً على الشركة ومنها:

1. العولمه.
2. القرارات الخاصة بحرية التجارة ومن أمثلتها اتفاقية الجات GATT.
3. القرارات الخاصة بالضرائب.
4. الحد الأدنى للأجور.
5. سياسات التسعير.

وعلى الشركات أن تكون على وعي مستمر بالعوامل السياسية والقانونية وأن تحاول أن تتنبأ بها وتحولها لصالحها إن أمكن وفي بعض الحالات تضغط على الحكومة كي تسن التشريعات في صالحها.

د .    الاعتبارات التكنولوجية

على الشركة أن تتابع تكنولوجيا الصناعة التي تعمل فيها وإلا أصبحت معداتها ومنتجاتها وخدماتها متقادمة وغير مقبولة من العملاء. ونفس الكلام ينطبق على الأساليب التسويقية والمالية المستخدمة في الشركة. ويتم ذلك عادة من خلال التنبؤ بالتغيرات التكنولوجية والمالية وأساليب التسويق التي قد تحدث في مجالات الشركة المختلفة.

هـ.   تحليل الصناعة والمنافسة التي تعمل فيها الشركة

بعد تحليل متغيرات البيئة العاملة التي تعمل فيها الشركة يتبقى بعد ذلك المتغيرات الخاصة ببيئة النشاط الذي تعمل فيه الشركة،وتختلف هذه البيئة اختلافاً جذرياً عن البيئة العامة حيث أن بيئة النشاط يمكن التحكم فيها بعكس البيئة العامة التي لا يمكن التحكم فيها.

ويلاحظ أن توافر مثل هذا التحليل والتقييم للبيئة العامة وبيئة النشاط يفيد الإدارة كثيراً في بناء وصياغة خططها الإستراتيجية في المستقبل.

4/1/2 تحليل العوامل الداخلية

إن الجناح الثاني لبناء الإستراتيجية هو إمكانات الشركة الداخلية والتي يجب أن تحشد وتعد وتجهز مبكراً مع التعرف على أوجه القوة لتدعيمها وأوجه الضعف لعلاجها مع عدم ترك أي شئ للصدفة. وتتضمن عملية تحليل وتشخيص إمكانيات الشركة خطوتين الأولى: تحديد هذه العوامل والثانية تقييم هذه العوامل.

العوامل الإستراتيجية الداخلية هي ببساطة كل إمكانيات الشركة الداخلية والتي تتضمن المجالات الوظيفية المختلفة (العمليات، البحوث والتطوير، التسويق، التمويل، الأفراد).

4/1/3 اختيار الإستراتيجية المناسبة

في ضوء العاملين السابقين يتم اختيار الإستراتيجية المناسبة للشركة مما يلي:

1. إستراتيجية التركيز على النشاط الحالي لشركتك
2. إستراتيجية تطوير السوق الذي تعمل فيه الشركة
3. إستراتيجية تطوير المنتجات والخدمات المقدمة
4. إستراتيجية التجديد والابتكار
5. إستراتيجية التكامل الأفقي
6. إستراتيجية التكامل الراسي
7. إستراتيجية المشروعات المشتركة
8. إستراتيجية التنويع المرتبط بالنشاط الحالي
9. إستراتيجية التنويع غير المرتبط بالنشاط الحالي
10. إستراتيجية تخفيض الإنفاق وتعديل الأوضاع
11. إستراتيجية بيع الجزء الأكبر من النشاط
12. إستراتيجية التصفية والخروج من السوق

4/2    مرحلة تطبيق الإستراتيجية Strategy Implementation

وهذه أصعب مرحلة حيث أنها تتطلب وقتاً يعادل عشر مرات الوقت اللازم لعملية الصياغة وأصعب شئ في هذه المرحلة هو تحويل الخطط إلى واقع والأفكار إلى عمل وهذه تتطلب مجموعة من الخطوات ( المراحل ) وهي:

1. اختيار القيادة التي تتناسب مع الإستراتيجية الجيدة وذلك في حالة عدم قدرة الإدارة الحالية على تغيير توجهاتها وأدائها.
2. تحويل وترجمة الأهداف الإستراتيجية إلى أهداف سنوية محددة.
3. تطوير الاستراتيجيات على مستوى الوظائف ( الأنشطة ) داخل الشركة.
4. تصميم الهيكل التنظيمي المناسب للإستراتيجية الجديدة
5. إعداد السياسات اللازمة التي تقود عملية التطبيق.
6. بناء مناخ وثقافة مناسبة لقبول وتدعيم الإستراتيجية الجديدة.

4/3    مرحلة الرقابة وتقييم الإستراتيجية Strategy Evaluation& Controlling

هنا يطرح سؤال وهو:

5.     كيف يمكن رقابة الإستراتيجية

تراقب الإستراتيجية من خلال نظامين أساسيين وهما:

5/1    نظم الرقابة الإستراتيجية Strategic Control ، وتتضمن:

أ .    رقابة الافتراضات الأساسية التي بنيت عليها الاستراتيجية (البيئة والمنافسة).

ب .  الرقابة المستمرة أثناء تطبيق الاستراتيجية

ج.    الإشارات أو المؤشرات الاستراتيجية العامة أو الخاصة والتي تؤثر على الشركة من قريب أو بعيد.

 د .   مراجعة الاستراتيجية عند وقوع أحداث طارئة.

5/2    نظم الرقابة التشغيلية ، وتتضمن:

• نظم الموازنات:
• الجدولة أي جدولة تنفيذ المشروعات والخطط على أوقات محددة
• عوامل النجاح الأساسية للشركة مثل:
• الخدمة المتميزة.
• الروح المعنوية العالية للموظفين.
• تحسين الإنتاجية.

5/3    التحسين المستمر للأداء من خلال الاسترجاع

عادة ما تظهر عملية المتابعة و التقييم أن هناك حاجة للتطوير والتحسين  وهناك اكثر من  أسلوب لتحسين وتطوير ألا داء وهى:

• إعادة الهيكلة.
• إعادة الهندسة.
• التحسين المستمر.
• إدارة الجودة الشاملة ( الكلية ) للشركة.

*   *   *

للمزيد من مقالات مسارات كيم التطويرية:

اضغط هنا

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التطويرى للإدارة الاستراتيجية

بقلم الأستاذ الدكتور / عبد الحميد أبو ناعم   أستاذ إدارة الأعمال بكلية التجارة جامعة القاهرة

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم