مسار كيم التطويري – المهارات الاشرافية – المقال الخامس

3/3/2 ـ النموذج الموقفي لـ Heresy and Blanchard :

       افترض Heresy & Behavior  هو نوع من الاتصال في مسار واحد، حيث يوضح القائد واجبات المرؤوسين ويبلغهم بشأن ماذا وأين ومتى وكيف يعملون.

أما السلوك ألتدعيمي Supportive Behavior فالاتصال يحدث في مسارين two – way حيث يقوم القائد بالإصغاء والتشجيع وإشراك المرؤوسين في اتخاذ القرار.

والنضج Maturity  هو قدرة المرؤوس على وضع أهادف مرتفعة يمكن بلوغها ورغبته في قبول المسئولية عن الانجاز، وهو يرتبط بالمهمة وليس بالعمر، وتتباين درجات نضج الأفراد فحسب المحددة التي يحاولون إنجازها.

       ويصف هذا النموذج نوعيات مختلفة للسلوكيات التوجيهية والتدعيمية من القائد مع مستويات مختلفة من نضج المرؤوسين. وعلى عكس فيدلر يؤكد كل من Heresy and Blanchard  على مرونة القائد في التكيف مع مواقف متغيرة.

       ويوضح الشكل التالي العلاقة بين أساليب القيادة ومستويات نضج المرؤوسين.

شكل رقم (5)

النموذج الموقفي للقيادة لـ Heresy and Blanchard

        ويتضح من الشكل السابق أن هناك أربعة أساليب قيادية تتلاءم مع المراحل المختلفة لنضج المرؤوسين.

الأسلوب التوجيهي Directive Style:        

يقدم تعليمات واضحة وتوجيهات محددة، وبالنسبة للعامل المبتدئ تكون القيادة

تكون القيادة التوجيهية هي الأكثر ملاءمة. فعادة ما يكون المبتدئون أكثر التزامـًا وحماسـًا وطاقة ورغبة في التعلم، ومن ثم لا يوجد حاجة للتدعيم من القائد.

الأسلوب التدريبي Coaching Style :

       عندما يتقدم العاملون في أداء عملهم يظل الأسلوب التوجيهي مهم بسبب عدم استعدادهم بعد لتحمل المسئولية الكاملة عن الإنجاز، لكن يجب أن يبدأ القائد في إظهار سلوك تدعيمي لبناء ثقة العاملين والحفاظ على مستوى مرتفع من الحماس. وهذا هو الأسلوب التدريبي الذي يشجع الاتصال في مسارين ويساعد على بناء الثقة والدافعية من جانب العاملين بالرغم من أن القائد هو الذي يتحمل المسئولية ويراقب اتخاذ القرار.

الأسلوب ألتدعيمي Supporting Style:

       بمجرد شعور أعضاء الفريق بالثقة في أداء المهام يحتاج القائد للسلوك التوجيهي. لكنه يحتاج للاتصالات المفتوحة من خلال الإصغاء الجيد وتدعيم جهود مرؤوسيه لاستخدام ما تعلموه من مهارات، وهذا هو الأسلوب التدعيمي لأن القائد و الفريق يتقاسمان اتخاذ القرار.

الأسلوب التفويضي Delegating :

       وهو ملائم للقائد الذي يتمتع العاملون معه بنضج مرتفع بالنسبة لأداء المهمة بمعنى  تمتعهم بكل من الكفاية والدافعية Motivation لتحمل المسئولية الكاملة. فرغم أن القائد قد يحدد المشكلات والخطط، فالمسئولية عن تنفيذ الخطط تقع على عاتق مرؤوسين ذوي خبرى ومسموح لهم بتحديد كيف ومتى وأين تؤدى المهمة.

       ويتميز نموذج Heresy and Blanchard بفكرة ضرورة تمتع القادة بالمرونة من ناحية الأسلوب القيادي المختار. فيجب على القائد أن يتابع باستمرار مستوى نضج المرؤوسين لتحديد التوليفة الأنسب من السلوكيات التوجيهية والتدعيمية. فالعامل قليل الخبرة (غير الناضج)، قد يحقق مستويات أداء مثل العامل الكثير الخبرة إذا أقام المدير بالتوجيه والإشراف الوثيق عليه. فإذا كان أسلوب القائد ملائمـًا فذلك سيساعد العاملين أيضـًا على زيادة نضجهم. ومن ثم يتطور أسلوب القائد ومستوى نضج المرؤوسين في نفس الاتجاه.

       ومع ذلك توجد بعض التحفظات على نموذج Heresy and Blanchard  وهي:

أولا: هل يمكن في الواقع أن يختار القادة أسلوب القيادة عندما يواجههم موقف    جديد؟

ثانيا: يتجاهل النموذج العديد من العوامل ـ مثل الصفات الشخصية ومصادر قوة القائد ـ التي يمكن أن تؤثر على اختيار القائد لأسلوب القيادة.

ثالثا: قد يتكون الفريق من عاملين ذوي مستويات تضج مختلفة. وفي هذه الحالة ما هو الأسلوب الأمثل؟ وكلما كبر حجم الفريق كلما تعقدت المشكلة.

رابعـًا: لا يميز النموذج بين أنواع المهام وبين أسباب انخفاض النضج. بمعنى هل المهام روتينية أم متنوعة ؟ هل هي بسيطة أم معقدة؟ هل يعكس عدم النضج نقص الدافعية أم نقص القدرة أم كل منهما معـًا؟

3/3/3 ـ نموذج المسار ـ الهدف لـ House

       يبين هذا النموذج أن القائد الفعال يوضح المسارات أو الوسائل التي يستطيع بموجبها العاملون تحقيق الرضاء الوظيفي ورفع الأداء. فوظيفة القائد هي تحسين دافعية أعضاء الفريق ومساعدتهم على بلوغ أهداف مرتفعة القيمة مرتبطة بالوظيفة ويتحدد الأسلوب المناسب للقيادة في ضوء عاملين هما: خصائص العاملين وخصائص المهام.

وهذا النموذج لا يقدم صيغة للطريقة المثلى للقيادة. بل يؤكد على ضرورة قيام القائد الفعال باختيار الأسلوب الأنسب لموقف محدد ولحاجات أعضاء الفريق، ويحدد النموذج أربعة أساليب للقيادة هي: القيادة الموجهة بالإنجاز، القيادة التوجيهية، القيادة المشتركة، و القيادة التدعيمية.

القيادة الموجهة بالإنجاز Achievement Oriented

       يضع القائد هنا أهداف مملوءة بالتحدي  ويتوقع أن يعمل المرؤوسين عند أعلى مستوى من الأداء، ويظهر الثقة في أنهم سيوفون بهذا التوقيع.

ـ القيادة التوجيهية Directive:

       حيث يبلغ القائد مرؤوسيه بما هية المهام المتوقعة منهم وطريقة أدائها.

ـ القيادة بالمشاركة Participative :

       حيث يتشاور مع المرؤوسين ويطلب آرائهم واقتراحاتهم قبل اتخاذ قرار.

ـ القيادة التدعيمية Supportive :

       هي أسلوب القائد الودود والمتفاهم والذي يظهر الاهتمام بالرفاهية والراحة النفسية للمرؤوسين.

ويوضح الشكل رقم (6) نموذج العلاقة بين المسار والهدف لـ هوس:

شكل رقم ( 6 )

نموذج العلاقة بين المسار والهدف

       ويتمثل أول متغير في النموذج الموقفي لـ House كما هو موضح بالشكل السابق في خصائص العاملين. حيث يبين النموذج ان العاملين سيقبلون أسلوبـًا قياديـًا محددًا إذا أدركوا أنه مصدر مباشر للرضاء الوظيفي أو ضروري للرضاء الوظيفي في المستقبل. على سبيل المثال، إذا كان لدى العاملين، حيث يبين النموذج أن العاملين سيقبلون أسلوبـًا قياديـًا محددًا إذا أدركوا أنه مصدر مباشر للرضاء الوظيفي وضروري للرضاء الوظيفي في المستقبل. على سبيل المثال، إذا كان لدى العاملين حاجات مرتفعة لاحترام الذات والانتماء، فإنهم سيقبلون بيسر القيادة التدعيمية، أما العاملون ذوي الحاجات المرتفعة للاستقلال والمسئولية والإنجاز فيذي الاحتمال قبولهم للقيادة الموجهة للإنجاز.

أما تغير الثاني في نموذج House   فهو خصائص المهام. فعندما تكون المهام ر

ومعقدة، تتزايد ملائمة القيادة التوجيهية أو الموجهة بالإنجاز عن القيادة التدعيمية، رغم أن القيادة التوجيهية قد لا تؤدي للرضاء الوظيفي.

       ويرى House  أو القيادة بالمشاركة مطلوبة جدًا عندما يكون قبول العاملين للقرار مهمـًا، وعندما لا يوجد لدى القائد بعض المعلومات المطلوبة لاتخاذ قرار وعندما تكون المشكلة غير معقدة.

3/3/4 ـ نموذج العلاقة بين القائد والمشاركة:

       اقترح هذا النموذج Victor Vroom & Philip Yet ton  وقام بتعديله Arthur Jago ويقدم هذا النموذج مجموعة من القواعد لتحديد مقدار وشكل اتخاذ القرار بالمشاركة الذي يجب تشجيعه في مواقف مختلفة. فعلاوة على إدراك أن المهمة يمكن أن تكون معقدة أو غير معقدة يقترح هؤلاء الباحثون أنه يجب على القائد تعديل سلوكه في ضوء مدى تعقد مهام الفريق.

       ويقدم هذا النموذج سلسلة من القواعد التي يعتقد الباحثون أنه يجب على القائد أن يتبعها في تحديد شكل ومقدار مشاركة أعضاء الفريق في اتخاذ القرار.

جدول رقم (1)

أساليب اتخاذ القرار طبقا لنموذج العلاقة بين القائد ودرجة المشاركة

       ويوضح النموذج أن فعالية اتخاذ القرار تتحدد بكل من جودة اتخاذ القرار (بمعنى جودة اتخاذ القرار بواسطة فريق) وقبول القرار (بمعنى درجة التزام أعضاء الفريق بالقرار المتخذ). وللوصول إلى اتخاذ القرار الأمثل، يحتاج القائد لتحليل الموقف ثم اختيار واحد من أساليب اتخاذ القرار الخمسة (الاستبدادي(1)، الاستبدادي(2)، الاستشاري(1)، الاستشاري(2)، والجماعي)، ويجب على القائد تحليل الموقف لتحديد أسلوب القيادة الأكثر فعالية، بمعنى مدى استخدام المشاركة. ويسترشد تحليل القائد بثمانية أسئلة موقفية يجب الإجابة عليها بهذا الترتيب كما يوضحها الشكل التالي :

أهمية الجودة : ما مدى أهمية الجودة الفنية لهذا القرار ؟

أهمية الالتزام : ما مدى أهمية التزام أعضاء الفريق بالقرار؟

معلومات القائد : هل لدى القائد معلومات كافية لاتخاذ قرار مرتفع الجودة؟

صعوبة المشكلة : هل المشكلة صعبة تماماً؟

احتمال الالتزام : إذا أتخذ القائد القرار بنفسه، هل من المؤكد بدرجة معقولة أن أعضاء الفريق سيلتزمون به؟

التوافق بين الأهداف : هل تتوافق أهداف أعضاء الفريق مع أهداف المنظمة المراد بلوغها بحل هذه المشكلة؟

صراع المرؤوسين : هل يحتمل وجود صراع بين أعضاء الفريق بشأن الحلول المفضلة؟

معلومات المرؤوسين : هل لدى أعضاء الفريق معلومات كافية لاتخاذ قرار سليم؟

شكل رقم (7)

خطوات تحليل الموقف لتحديد أسلوب القيادة الملائم

       ويوضح الشكل رقم (8) الذي يجسد نموذج العلاقة بين القائد ودرجة المشاركة الأسئلة الموقفية الثمانية وأساليب القيادة الخمسة. ولاستخدام هذا النموذج الذي يوضحه الشكل، يبدأ القائد من الجانب الأيسر ويطرح أول سؤال: “ما مدى أهمية الجودة الفنية لهذا القرار؟” وتحدد الإجابة “مرتفعة أو منخفضة” المسار للموقف الثاني حيث يسأل القائد: “ما مدى أهمية التزام أعضاء الفريق بالقرار؟” وبمجرد إجابة القائد لهذا السؤال “مرتفع أو منخفض”، ينتقل إلى السؤال الذي يليه، ويستمر حتى طرح السؤال الثامن لتحديد أسلوب القيادة الملائم كما هو موضح بالشكل التالي.

  إن نموذج العلاقة بين القائد والمشاركة يرشد المديرين في تحديد نوع ودرجة مشاركة أعضاء الفريق في اتخاذ القرار. ويؤكد على أن القادة يستخدمون المشاركة عندما تكون جودة القرار. ويؤكد على أن القادة يستخدمون المشاركة عندما تكون جودة القرار مهمة، وعند أهمية قبول أعضاء الفريق للقرار، وعدم احتمال قبولهم له إلا إذا سمح لهم بأن يقولوا كلمتهم فيه، وعند وجود ثقة في أن أعضاء الفريق يناضلون من أجل تحقيق أهداف الفريق.

       وهذا النموذج يؤكد أيضاً على أهمية الموقف، فهو يبين أنه يمكن للقائد تبني أساليب قيادية مختلفة للوفاء بمتطلبات مواقف مختلفة. لكن، قبل اختيار الأسلوب القيادي، يجب على القائد تقييم الموقف. ومع ذلك، لا يمكن أن يتصرف جميع القادة بالطرق التي يقترحها النموذج. فرغم معرفتهم كيف يجب أن يتصرفوا، قد تنقصهم المهارات الأساسية للقيادة اللازمة لتكييف سلوكهم للوفاء بالموقف المحدد.

       وبعد هذا العرض للنماذج التي ساهمت في تكوين النظرية الموقفية يمكن تلخيص ومقارنة ما قدمته تلك النماذج في الجدول التالي :

جدول رقم (2)

مقارنة بين النماذج الموقفية

4- القيادة التحويلية Transformational Leadership :

       القيادة التحويلية هي القيادة من خلال الدافعية حيث يعمل القائد على التأثير في أعضاء المنظمة بمناشدتهم التحلي بالمثل العليا والقيم الأخلاقية وخلق المناخ الملائم لبروز الأفكار الجديدة لمعالجة المشكلات المختلفة. إن المرؤوسين في ظل هذا النوع من القيادة، يشعرون بالثقة والإعجاب والولاء والاحترام للقائد، ويعملون على تحقيق أعلى مستويات من الأداء. ويحث القائد مرؤوسيه من خلال تنمية مدركاتهم بأهمية عملهم وخلق الشعور لديهم بالولاء والانتماء للمنظمة بما يجعلهم يضعون المصلحة العامة للفريق أو المنظمة في مرتبة أعلى من تحقيق مصالحهم الذاتية.

       هذا ويتصف القادة التحويليون بمجموعة من الصفات من أهمها أنهم يعتبرون أنفسهم وكلاء للتغيير ويتصرفون بحكمة في حالة التعرض للمخاطر ويثقون بمرؤوسيهم ويعملون على إشباع حاجاتهم، كما أن لديهم قدرة على فهم ونقل رؤيتهم بوضوح ويثقون في حسن إدراكهم للأمور، وعلاوة على هذه الصفات فإن القادة التحويليين ينخرطون في عدة سلوكيات تساعدهم على إحداث التغيير بمنظماتهم. وهذه السلوكيات هي سلسلة من ثلاث مراحل :

4/1- إدراك الحاجة للتغيير :

       عندما تكون التغييرات في البيئة بطيئة، يعجز العديد من أعضاء الإدارة العليا عن إدراكها باعتبارها تهديدات لمنظماتهم، ولكي يدرك أعضاء المنظمة التغييرات البيئية يجب تشجيعهم لزيارة منظمات أخرى لمعرفة كيف تعمل وتعالج المشكلات، ولقياس أداء المنظمة بالمقارنة بمنافسيها.

4/2- خلق رؤية جديدة :

       وهذه الرؤية تتطور بمرور الوقت من خلال الأفراد الذين شاركوا في قرارات تشكيل تلك الرؤية وسينفذون التغيير.

4/3- تنفيذ وتأسيس التغيير :

       لضمان التنفيذ الناجح للتغييرات الكبرى في المنظمة، يجب أن يعمل القائد التحويلي مع مجموعة من الأفراد لديهم الرغبة والالتزام الإيجابي تجاه التغيير وأن يلقي الدعم والمساندة من جانب المديرين في المستويات الإدارية العليا. هذا ويجب إحداث تغييرات في العاملين بنقل بعض العاملين في المناصب الرئيسية بآخرين لديهم المهارات والالتزام الكافي كضرورة لنجاح تنفيذ تلك التغييرات.

*   *   *

انتهت بحمد الله المقالة الخامسة من مسار كيم التعليمى لتنمية المهارات الاشرافية 

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم