مسار كيم التطويري – الموازنات التخطيطية – المقال الاول

مسار كيم التطويري – الموازنات التخطيطية

بقلم أ . د/ سيف الإسلام

المقال الأول

الملامح الأساسية للموازنة التخطيطية

أولاً : تعريفها:

“هي خطة مالية تفصيلية تغطي كل نواحي النشاط في الوحدة الاقتصادية لفترة محددة مقبلة”.

ثانياً: أهميتها:

وسيلة هامة للاتصال بين المستويات الإدارية المتعددة، فمن خلالها يمكن توصيل أهداف وخطط الإدارة العليا إلى المستويات الدنيا في الخريطة التنظيمية للوحدة الاقتصادية، حيث تقوم الإدارات التنفيذية بترجمة الأهداف والسياسات التي وضعتها الإدارة العليا في صورة موازنات فرعية وذلك لقدرة الإدارات التنفيذية على إعداد هذه الموازنات نظراً لأنها تقوم بالتنفيذ الفعلي.

ثالثاً: أنواعها:-

هناك ثلاثة أنواع من الموازنات التخطيطية التي تعدها الوحدة الاقتصادية وهي:

1 – الموازنة العينية:

وهي توضح البرنامج الإنتاجي للوحدة الاقتصادية من خلال ربطه بطاقاتها الإنتاجية ويرجع السبب في تسميتها موازنة عينية إلى أنها تعبر عن مجموعة من العلاقات الفنية قبل ترجمتها إلى قيم نقدية.

2 – الموازنة المالية:

“وهي توضح الخطة التمويلية للوحدة الاقتصادية، وتعتبر الترجمة المالية للموازنة العينية بإعطاء الأخيرة قيماً نقدية”.

3 – الموازنة النقدية:

“وهي توضح الوضع النقدي للوحدة الاقتصادية من خلال المقبوضات والمدفوعات النقدية للوحدة وما يترتب على ذلك من فائض أو عجز نقدي”.

رابعاً : أهدافها:

تهدف الموازنات التخطيطية إلى تحقيق الأهداف التالية:-

1 – الموازنة أداة للتخطيط:

يقصد بالتخطيط رسم الخطط للمستقبل في ضوء الأهداف التي ترغب الإدارة العليا للمشروع في تحقيقها وبحيث تكون في إطار الأهداف العامة للدولة، من هذا يتضح أن التخطيط يتطلب تنفيذ ثلاثة خطوات رئيسية هي:

أ ) تحديد الأهداف الرئيسية والأغراض الفرعية.

ب) تحديد الفروض الرئيسية التي يوقع عليها التخطيط وتشمل:

(فروض خارجية: مثل مدى الإقبال على منتجات المشروع – ظروف العرض والطلب – ظروف أسواق عوامل الإنتاج.. أرض، عمل، رأسمال، تنظيم).

(فروض داخلية: مثل قوة المركز المالي للمشروع، سياسة استحداث منتجات جديدة، سياسة شراء أصول رأسمالية جديدة).

ج) وضع البرامج اللازمة لتحقيق الأهداف المحددة مع مراعاة تعديل هذه البرامج لكي تتمشى مع ظروف التطبيق العملي وما ينجم عنها من صعوبات.

هذا ويمكن تقسيم الموازنات التخطيطية في ظل هدف التخطيط إلى:

* موازنات تخطيطية طويلة الأجل )  تغطي فترات ذات مدد

* موازنات تخطيطية قصيرة الأجل)  مختلفـــــــة

2 – الموازنة أداة للتنسيق:

يقصد بالتنسيق تمشي خطط أوجه النشاط المختلفة مع بعضها في انسجام وعن طريقها فإن جهود إدارات المشروع يجب أن تتوحد نحو تحقيق الأهداف الرئيسية والفرعية التي تضعها الإدارة العليا والتي تكون في إطار الأهداف العامة للدولة.

فمثلاً يجب أن يكون هناك تنسيق بين خطة المبيعات وخطة الإنتاج وإلا فإن إدارة المبيعات قد تتعاقد على بيع عدد كبير من الوحدات ليس في إمكان إدارة الإنتاج إنتاجها…

ونظراً لأن التنسيق يعتمد بدرجة كبيرة على وجود وسائل اتصال فعالة فإن الموازنات التخطيطية تلعب دوراً هاماً في مجال التنسيق حيث يمكن عن طريقها إيصال خطط الإدارة العليا إلى القائمين بالتنفيذ، لأنه من الضروري أن يعرف كل أعضاء الإدارة الخطط والعمليات والتوقيت اللازم لها والأفراد القائمين بالتنفيذ مما يتطلب توزيع الموازنة على كل أعضاء الإدارة قبل البدء في التنفيذ.

3 – الموازنة أداة للرقابة:

يقصد بالرقابة تقييم الأداء وتصحيح الانحرافات وذلك بغرض التأكد من أن أهداف المشروع والخطط الموضوعة لتحقيقها قد أنجزت.

هذا وتلعب الموازنة التخطيطية دوراً هاماً في تحقيق عملية الرقابة وذلك من خلال:

أ ) وضع موازنات تخطيطية تفصيلية.

ب) تقييم الأداء الفعلي ومقارنته بالأداء المخطط.

ج) استخراج الانحرافات ثم تصحيحها، هذا وتنقسم الانحرافات إلى:

– المجموعة الأولى:

وتشمل انحرافات ترجع إلى عوامل داخلية في المشروع.. (مثل تعطل خط إنتاجي أو عدم تحقيق معدلات الكفاءة العالية…) وهذه الانحرافات يمكن إحكام رقابتها.

– المجموعة الثانية:

وتشمل انحرافات ترجع إلى عوامل خارجة عن المشروع… (مثل حدوث حروب وتأخر وصول المواد الخام من الخارج – إضراب عام للعمال من جانب العملاء على منتجات المشروع). وهذه الانحرافات من الصعب إحكام الرقابة عليها.

ويجب أن نلفت النظر إلى أن الرقابة باستخدام الموازنة جانبان:

1) الرقابة عند مرحلة التخطيط (الرقابة المانعة) – وقاية.

2) الرقاب عند مرحلة التنفيذ (الرقابة المصححة) – علاج.

خامساً : شروط إعدادها:

هناك شروط معينة يجب مراعاتها عند إعداد الموازنات التخطيطية نوجزها فيما يلي:-

• يجب أن نميز بين التكاليف الجارية والتكوين الرأسمالي عند إعداد الموازنات، حيث تكون هناك موازنة جارية وأخرى رأسمالية.
• يجب أن نميز بين مراكز التكلفة عند إعداد الموازنات باعتبار أن هناك العديد من مراكز التكلفة (مراكز الإنتاج – مراكز الخدمات الإنتاجية “صيانة/قوى محركة” – مراكز الخدمات التسويقية – مراكز الخدمات الإدارية والتمويلية – مراكز العمليات الرأسمالية).
• يجب أن نميز بين الموازنات التخطيطية حسب نوعها، فهناك الموازنات العينية وهناك الموازنات المالية وهناك الموازنات النقدية.
• يجب أن نميز بين الموازنات التخطيطية على أساس فترة الموازنة .. فهناك موازنات سنوية وموازنات ربع سنوية وموازنات شهرية.
• يجب أن تلتزم المنشآت المختلفة بتوزيع الموازنات السنوية جغرافياً على الفروع التي تزاول جانباً من نشاطها الاقتصادي الرئيسي.
• يجب أن تلتزم المنشأة عند إعداد الموازنات التخطيطية بنماذج معينة روعي ي تصميمها أن تخدم أهداف (التخطيط – التنسيق – الرقابة).. إلا أنه يمكن للمنشأة أن تضيف نماذج وأشكال جديدة تخدم الأهداف السابقة على جميع المستويات الإدارية العليا – التنفيذية – الدنيا.

سادساً – الجوانب السلوكية في إعداد الموازنات التخطيطية:

يجب مراعاة المفاهيم والاعتبارات السلوكية التالية عند إعداد الموازنات التخطيطية:-

• يجب مراعاة “الدوافع الإنسانية” عند إعداد الموازنات التخطيطية من خلال الاتصال بالعاملين في المنشأة ومعرفة رغباتهم ودوافعهم ومحاولة إشباع هذه الرغبات وتلك الدوافع عند إعداد الموازنة.. وهذه المشاركة سوف ينتج عنها إيجاد الرغبة لدى هؤلاء العاملين أنفسهم في قبول الوازنة وعدم الوقوف أمام تحقيق أهدافها بل على العكس سوف تشير فيهم ا لبواعث التي تنشطهم لبذل أكبر قدر من الطاقة في سبيل تحقيق الموازنة وتنفيذها.
• يجب دراسة وتحليل حاجات العاملين في المنشأة بهدف الوقوف على مدى “إدراكهم للموازنات” باعتبار أن مدة إدراك العامل للموازنة يؤثر بدرجة كبيرة على مدى استجابته لها .. فإذا قام شخص بأداء حركات معينة دون أن يدرك الهدف منها فإنه سوف يصاب بالملل بعد فترة من الوقت أما إذا علم وأدرك الهدف من هذه الحركات فقد يتقن أدائها ويقوم بها على خير وجه.
• يجب مراعاة “معدلات الأداء الجماعي” في المنشأة ككل مع دراستها وتحليلها باعتبار أن الفرد في المنشأة يتصرف بوحي من روح الجماعة فهو يأتمر بأمرها ويمتثل لتوجيهاتها ومن ثم يجبب مراعاة الاتجاه الجماعي عند إعداد الموازنات التخطيطية في أي منشأة.
• يجب الاستفادة من خبرة ودراسة المستويات الإدارية التنفيذية في “المشاركة” في إعداد الموازنات التخطيطية باعتبار أنه غالباً ما يعزي فشل التخطيط المعد بواسطة المديرين إلى نقص في المعلومات المتعلقة بالمشروع.. فقد تجد في بعض المشروعات أن المديرين في قمة السلم الوظيفي ملمين بالأهداف الرئيسية للمشروع والمرؤسين في المستويات الدنيا للمشروع على دراسة بواجباتهم اليومية في حين أن المسئولين في المستويات الإدارية الوسطى (التنفيذية) ليسوا على دراية كافية بربط أهداف أقسامهم الفرعية بأهداف المشرع الرئيسية.

ومما لا شك فيه أن مراعاة المشاركة في إعداد الموازنة من جانب الإدارة التنفيذية من شأنه:

أ) رفع الروح المعنوية للأفراد المشاركين.

ب) تثير في النفوس الأفراد أهمية التعاون فيما بينهم وبين الإدارات المختلفة بالمنشأة.

ج) إلمام الأفراد بأهداف الموازنة من شأنه أن يقلل من اعتراضهم على تنفيذها.

د) أسوأ شيء على الروح المعنوية لأفراد المستويات الدنيا هو جهلهم بمستقبل المشروع الذي يعمون فيه وترتبط حياتهم وحياة أسرتهم باستمراره.

• يجب البعد عن الأساليب البوليسية “لتعقب الأخطاء” والالتجاء إلى أساليب الرقابة من وجهة نظر المنفذين للموازنة في المستويات التنفيذية.
• يجب مراعاة “السرعة في التعرف على نتائج الأداء” في المشروع وذلك حتى يمكن تحاشي الأخطاء أولاً بأول، مما يضفي نوعاً من الرضا على المنفذين للموازنات إذا ما لاحظوا أن الأخطاء الناجمة عن التطبيق الفعلي يتم تلافيها أولاً بأول.

يجب مراعاة فهم المرسل إليه (المنفذون) لمحتويات الرسالة (الموازنة) بالطريقة التي يبغيها الراسل (معد الموازنة) من خلال تسهيل الرموز المستخدمة في ظل المعلومات الرقابية.

سابعاً : مراحل إعداد الموازنات التخطيطية:

يمر إعداد الموازنات التخطيطية بالعديد من المراحل نوجزها فيما يلي:-

1 – مرحلة تحديد الأهداف والسياسات العامة:-

وفي هذه المرحلة يقوم معدي الموازنات بتحديد الأهداف الخاصة بالوحدة الاقتصادية التي تتمثل في تحقيق أفضل استخدام للموارد المتاحة من أجل تحقيق ما يخص المشروع من خطة التنمية الاقتصادية الشاملة للدولة مع تحديد السياسات التي تحقق هذا الهدف.

2 – مرحلة إعداد القوائم التقديرية التفصيلية:

وفي هذه المرحلة يقوم كل مشرف مسئول في مستويات الإدارة التنفيذية بإعداد التقديرات عن الاستخدامات والموارد التي يعتبر مسئولاً عنها ويتم مناقشة هذه التقديرات والتصديق عليها بمعرفة الرئيس المباشر ثم يتم جمع هذه التقديرات لكي ترفع إلى الإدارة العليا للمنشأة.

3 – مرحلة التنسيق بين الخطط التفصيلية:

وفي هذه المرحلة يحاول معد الموازنة التخطيطية التنسيق بين القوائم التقديرية المرفوعة إليه من الإدارات التنفيذية وذلك لكي يحاول التوفيق بينها، حتى يمكنه التعرف على الاختناقات التي قد تنشأ نتيجة لعدم تحقيق التوازن بين أوجه النشاط المختلفة في المشروع.

4 – مرحلة اعتماد الموازنة التخطيطية واستخدامها كمرشد في التنفيذ:

بعد إعداد الموازنات التخطيطية التقديرية التفصيلية وبعد مراجعتها يتم اعتمادها والتصديق عليها، وبعد اعتمادها من جانب الإدارة العليا للمشروع فإنها تعتبر بمثابة إشارة للبدء في تنفيذ البرنامج المرسوم خلال فترة الموازنة، ومن ثم يمكن استخدامها كمرشد في التنفيذ وكذلك أداة للرقابة وتقييم الأداء في المنشأة.

ثامناً : أهم المبادئ الواجب مراعاتها عند إعداد الموازنات التخطيطية:

هناك العديد من المبادئ الواجب مراعاتها عند إعداد الموازنات التخطيطية نوجزها فيما يلي:

1 – مبدأ الشمول:

ويقصد به أن تشمل الموازنة التخطيطية جميع أوجه النشاط في الوحدة الاقتصادية سواء من الناحية الوظيفية (إنتاج – بيع – تخزين..) أو من الناحية التنظيمية (أقسام – إدارات- مراكز..).

2 – مبدأ الارتباط:

ويصد به أنه كلما كانت تقديرات الموازنة مرتبطة بمراكز المسئولية كلما كانت الرقابة عليها أكثر فعالية، وذلك لتحديد مسئولية كل فرد في التنظيم.

3 – مبدأ المشاركة:

ويقصد به أن يساهم جميع أفراد المنشأة في المستويات الإدارية المختلفة مساهمة إيجابية في وضع الأهداف ورسم السياسات طالما كانوا مسئولين عن تنفيذ الموازنة، لأنهم أقدر من غيرهم على تحديد نقاط الاختناق في المشروع وكيفية تلافيها.

4 – مبدأ الفترية:

ويعني تقسيم الموازنة إلى فترات زمنية (شهرية – ربع سنوية – سنوية) لكي يسهل إجراء المقارنات أولاً بأول لمعالجة الانحرافات وكلما كانت الفترات قريبة كلما كان ذلك أفضل في سرعة العلاج.

5 – مبدأ المرونة:

ويعني إمكانية إدخال تعديلات على الموازنة عن طريق وضع الخطط البديلة أو عن طريق ربط تقديرات الموازنة بعدم مستويات متوقعة لحجم النشاط.

الموازنة الشاملة (أو الرئيسية)

Comprehensive Budget

• هي نقطة البداية في إعداد الموازنة الشاملة (أو الرئيسية) في الشركة، لأن حجم المبيعات المقدرة يؤثر تأثيراً مباشراً على جميع العناصر والبنود الأخرى في الموازنة الشاملة.

• بعد أن يتم تقدير كمية المبيعات يتم ضربها في سعر البيع المتوقع للوحدة فتحصل على موازنة المبيعات.

تمرين :

قامت شركتك بالتنبؤ بكميات المبيعات خلال السنة القادمة فكانت 3200 وحدة … وتم توزيعها على أساس خطط ربح سنوية، فكانت كما يلي: 800 وحدة في  الربع الأول، 700 وحدة في الربع الثاني، 900 وحدة في الربع الثالث، 80 وحدة في الربع الرابع، وكان سعر البيع المتوقع 80جم للوحدة، المطلوب منك تصوير موازنة المبيعات للشركة.

إرشادات الحل:

استوف بيانات الجدول التالي:

• ويقصد بها تحديد عدد الوحدات الواجب تصنيعها لمقابلة أرقام المبيعات الواردة في موازنة المبيعات وكذلك أرقام المخزون المطلوب الاحتفاظ بها في نهاية السنة.
• ويتم حساب هذه الوحدات من المعادلة التالية

تمرين :

المطلوب إعداد موازنة الإنتاج لشركتك في ضوء المعلومات التالية:

• استخدام بيانات موازنة المبيعات السابقة.
• مخزون نهاية المدة في كل ربع سنة يساوي 10% من مبيعات الربع التالي له مباشرة.
• مخزون نهاية المدة للربع الأخير من السنة تم حسابه برقم تقديري 100 وحدة.
• مخزون أول المدة لبداية الربع الأول 80 وحدة.

إرشادات الحل:

استوف بيانات الجدول التالي:

***

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمي للموازنات التخطيطية

بقلم أ. د/ سيف الإسلام

أستاذ المحاسبة والمراجعة – كلية التجارة – جامعة القاهرة

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم