الوحدة التدريبية السابعة
الخطوة الخامسة إتخاذ قــرار المعالجة أو الحل

مقدمة :

ان الامر تطلب منا الكثير للوصول حتى هذه لمرحلة ، وهذا لأن كل شئ منذ بدء العملية حتى الوصول الى هذه النقطة قد تم تصميمة لكى يتم اتخاذ القرار بالشكل المناسب.

تسمح لك الخطوة الخامسة باختيار حل واحد ليكون هو مسار العمل الذى ستنتهجه تقوم هنا بإجراء حكم تقييمي حول ما يجب ان تفعله بخصوص المشكلة. والنتيجة التى ترغب فيها هى قرار مشترك راسخ حول الحل الذى تم اختياره. وهذا يعني اختيار استراتيجية واحدة يقبلها ويحترمها الجميع من القائمة التى تم إعدادها فى الخطوة الرابعة.

فى الكثير الغالب ، عادة ما يطغي على عملية اتخاذ القرار إساءة استخدام السلطة والتفضيلات الشخصية والقيادة السيئة واثبات الذات من خلال إظهار الحسم والانفراد بالقرار. ولقد تم تصميم عملية حل المشكلات واتخاذ القرار لتجنب هذه السلبيات. يسمح تحليل المشكلة بشكل شامل وتحديد المسبب الأساسى الضمني للمشكلة واعداد القائمة التى تحتوى على البدائل المتاحة للقائمين على عملية حل المشكلات واتخاذ القرار بأداء تقييم موضوعي عقلاني مقارن.

تقييم الخيارات:

تتخلص الفلسفة الخاصة بالخطوة الخامسة فى عملية التقييم. وهذا يعني تنظيم الصفوف واستبعاد اسوأ الخيارات وتقييم الخيارات المتبقية من خلال مقارنتها ببعضها. سوف تضع فى اعتبارك خلال هذه العملية ترتيب البدائل من حيث الأولوية ودرجة الصلاحية للتطبيق. وذلك للاختيار من بين هذه البدائل. والهدف هو الوصول الى القرار الصحيح باستخدام أجراءات عملية وعلمية.

وقد تتخذ القرار الصحيح ، ولكنه لن ينفذ الا اذا احترمه المشاركون، وقد يكون اختيار احد الحلول الوسط أقل مخاطرة وأكثر قبولا ، ويعد أحد الحلول الثانوية العملية المقبولة أفضل من حل كامل يؤدي الى جدال مستمر مصدره بعض المعارضة الخفية. لذا فان الاختيارات الشخصية الواقعية مطلوبة تماما مثل الخيارات الصحيحة العملية. ومتى تم اتخاذ القرار والاتفاق عليه فمن الضرورى للغاية الالتزام بهذا القرار الى اقصى مدي.

كيفية اتخاذ القرار:

فيما يلى الأدوات الثمانية الخاصة باتخاذ القرار ، وهى مرتبة من حيث أبسطها تركيباً حتى الوصول الى التركيب الأعقد:

• المناقشات غير الرسمية
• إثارة الأفكار
• الاستبعـاد
• التقييم فى ضوء الأهداف
• التقييم فى ضوء النتائج
• الترتيب من حيث الأولوية
• الدمج بين اختيارين
• مصفوفة المعايير

1- المناقشات غير الرسمية:

من الطبيعي مناقشة قائمة الخيارات أولا . ويعتبر التفكير المشترك فى هذه القائمة وتبادل الأفكار مع مجلس إدارة عقلاني ومعرفة المميزات والعيوب الخاصة بكل خيار بشكل واضح ومتفتح ، يعتبر هذا الأمر نقطة انطلاق صحيحة لاتخاذ القرار. يمكنك تسجيل أيه نتائج توصلت اليها فى العامود الخاص بالتقييم فى ورقة عمل الحلول المتاحة الموضحة فى الخطوة الرابعة. وهذه الأداة هى الأقل تركيباً فى عملية تقييم الاختيارات ، إلا انها تلعب دوراً مهما للغاية فى حل المشكلات واتخاذ القرار.

2- إثارة الأفكار:

لم يتم تصميم جلسات إثارة الأفكار لكي يتم استخدامها فى اتخاذ القرار بشكل  موضوعي ، حيث يمكن ان يؤدى العدد الكبير من الأفراد الذين يشتركون فى هذه الجلسات الى استبعاد التحليل العقلاني من عملية التقييم المتوازن. الا ان هذه الجلسات يمكن ان تكون وسيلة فعالة فيما يلى بعد الأسئلة المحتملة التى يمكنك استخدامها كإرشادات.

• كيف يفى كل حل بديل بالاحتياجات المطلوبة؟
• اى الخيارات يبدو أكثر عملية من الخيارات الأخري؟
• اى الخيارات تتوافر له افضل فرصة للنجاح؟
• ما هى أوجه المخاطرة الموجودة فى كل حل ممكن؟
• أي الحلول يمكن ان يوافق جميع المشاركون على الالتزام به؟
• ما هو الحل الذى تختاره دون تردد؟

3- الاستبعــاد :

من الشائع خلال المناقشات غير الرسمية او جلسات إثارة الأفكار اكتشاف ان هناك بعض الخيارات التى لن تجدي على الإطلاق. يمكن ان يعمل استبعاد الخيارات غير العملية تقليل القائمة الكبيرة الى قائمة يمكن التعامل معها بشكل أسهل. يمكنك استبعاد بعض العناصر من خلال استخدام عوامل استبعاد محددة مثل التكلفة او المخاطرة او الوقت.

4- التقييم فى ضوء الأهداف:

قم بمراجعة الخيارات المتبقية فى القائمة وتقييمها فى ضوء أهداف الشركة او القسم او خطة الأداء الشخصى ولكي تنجح هذه العملية يتطلب ذلك وجود خطة استراتيجية حديثة ودقيقة. وعادة ما يجد القائمون على حل المشكلات واتخاذ القرار انه من الضرورى وضع خط اهداف للشركة او على المستوي الشخصي فى هذه اللحظة او تنقيح الخطة الموجودة حاليا.

5- التقييم فى ضوء النتائج:

يمكنك تقييم النتائج المحتملة لك خيار عن طريق استخدام ورقة عمل النتائج الموضحة فيما يلى ، قم بإدراج الحلول الأساسية فى العمود الأيسر ثم تنبأ بالعواقب المحتملة فى الأعمدة التى تقع على اليمين. عن طريق مقارنة نتائج كل عمود بنتائج العمود الذى يليه ، يمكنك انشاء تحليل يتناول المخاطر بالنسبة للمكاسب والتكلفة بالنسبة للعائد. فى العمود الخاص بالاستنتاجات قرر ماذا إذا كانت العائدات والمكاسب المحتملة تفوق التكاليف والمخاطر.

ورقة العمل الخاصة بالنتائج

6- الترتيب من حيث الأولوية:

توفر قائمة المراجعة الخاصة بترتيب الوسائل من حيث الأولوية مناهج ست لاختيار الحل الأفضل من القائمة. وكل وسيلة من هذه الوسائل لها نقاط القوة التى تعضدها ، قرر استخدام الوسيلة التى تعتقد انها افضل الوسائل التى يمكنك العمل من خلالها وقم بتطبيقها على قائمة الخيارات الخاصة بك.

وسائل ترتيب الأولويات:

• ترتيب الحلول وفق
• الافضل
• الأكثر عملية
• الذى يمكن الاعتماد عليه
• الذى تم اختباره وإثبات جدواه
• الأقل خطورة
• قدرة العاملين على تنفيذه
• فرصة النجاح
• المقارنة بين سلبيات وايجابيات          
• التصويت وتنفيذ رأى الأغلبية:

أطلب من مجموعة المشاركين تقييم كل عنصر من العناصر ثم ترتيب هذه التقييمات باستخدام المعيار الآتي:

أفضلية قصوى = 5 – أفضلية مرتفعة = 4- مقبول = 3 – محتمل = 2 – فرصة ضئيلة = 1- فرصة
معدومة = 0

• ترتيب الأولوية وفق القبول النفسى والشعور الداخلى والارتياح لاخذ القرارات                
• الحل الوسط

7- الدمج بين اختيارين او اكثر:

فى بعض الأحيان خلال عملية التقييم قد يجد القائمون على حل المشكلات. واتخاذ القرار ان هناك عنصرين او اكثر من عناصر القائمة لا تتعارض مع بعضها البعض. والحلول التى تكمل بعضها البعض يمكن ان تعمل بشكل جيد للغاية اذا تم استخدامها معاً. من الأساليب الجيدة فى عملية اتخاذ القرار تقسيم الخيارات المتبقة الى فئات. وعن طريق الدمج بين الحلول التى تندرج تحت نفس الفئة، يكون من الممكن اختصار القائمة من اجل الوصول الى الاختبار النهائى. استخدم التفكير الجماعي فى كل بديل من البدائل فى الفئة الواحدة للحصول على نتائج أكثر عملية. ثم بعد ذلك تنحصر عملية اتخاذ القرار فى مهمة أبسط وهى المقارنة بين الفئات.

8- مصفوفة المعايير:

من الطرق الفعالة لتمثيل الخيارات الخاصة بالقرار استخدام مصفوفة المعايير وهى مخطط به الحلول البديلة مدرجة فى العمود الأيسر والمعايير التى يتم بها تقييم هذه الحلول فى الصف العلوي.

لاستخدام مصفوفة المعايير ، يجب ان تضع اولاً قائمة ببعض المقاييس والمعايير الدقيقة، والمعايير هى مقاييس او علامات إرشادية تعتمد على حسن التقدير او ضوابط متفق عليها تشير الى الطريق التى سيبدو عليها احد الحلول الفعالة. أعد قائمة بالمؤشرات القياسية التى تخبر بما إذا كان الحل المقترح حلاً جيداً ام سيئاً ام هامشياً.

مصفوفة المعايير

معيار التقدير:

اختبار القرار

قم بتقييم الخيار النهائى عن طريق استخدام نموذج اختبار القرار. يتم هذا من خلال تصميم بعض الاسئلة لاختبار فعالية الحل الأساسى الذى قمت باختياره، عندما تقوم بتقييم احد القرارات

نموذج اختبار القرار

الوحدة التدريبية الثامنة
الخطوة السادسة
وضع خطة العمل

لا يمكن لأفضل الحلول التى تم التفكير فيها والاتفاق عليها ان تعمل على حل المشكلة من تلقاء نفسها اذا لم يتم وضع هذه الحلول موضع التنفيذ. وتوضح خطة العمل بالتفصيل كل الاشخاص المشتركين فى خطة العمل والأدوار المكلفين بها وتوقيتات تنفيذ هذه الأدوار. تقوم خطة العمل بتنظيم المهام التى تعمل على تنفيذ القرار فى الحياة العملية. التوقيت والموارد البشرية والموارد الأخري يجب ان يتم وضعها فى الاعتبار وضمهاً معاً من أجل التنفيذ. وضع مقاييس الأداء والإنتاج والجودة المستهدفة بالإضافات الى آليات المتابعة والرقابة ، تعتبر جميعها من الأمور الحيوية للغاية لضمان ان الخطة يتم تنفيذها بشكل فعال.

قانون Murphy

ضع فى اعتبارك دائما ان هذا القانون ومفاده : أن أى شئ خطأ يمكن ان يحدث فسوف يحدث ، ومهما كانت قدرتك على التنبؤ بالمستقبل والتفكير فى العواقب المحتملة للتنفيذ وتقدير الوقت والموارد اللازمة مع كل ذلك نادراً ما تسير الخطة التى وضعتها كما تصورتها تماماً ، لذا ، فمن الأفضل توقع المشكلات والاستعداد لها بأفضل الوسائل المتاحة تشتمل أفضل خطط العمل على إجراءات الطوارئ لتجنب أسوأ الاحتمالات التى يمكن ان تقع وفقا لقانون Murphy .

أهمية التخطيط :

عادة ما يتساؤل المديرون الجدد عن الجدوى وراء التخطيط فى المقام الأول والإجابة عن هذا التساؤل بسيطة للغاية : فمع وجود الخطة تكون مستعداً بشكل أفضل للتكيف والاستجابة للمتغيرات حتى عندما تقع أسوأ الأمور.

التخطيط للعمل يسمح لك بأداء التعديلات بشكل سريع واتخاذ رد فعل عقلاني أمام موقف ، وهو ليس قالب متجمد غير مرن للمستقبل.

قيمة وضع خطة العمل:

تشتمل قائمة المراجعة التالية على المكاسب الخاصة بوضع خطة العمل، قم بوضع علامة امام العناصر التى يمكن ان تساعدك فى تنفيذ القرارات والحلول التى وقع عليها اختيارك.

لابد أن تتوافر فى خطة العمل بعضا من السمات والملامح تتضح فى قائمة مراجعة خطة العمل

قائمة مراجعة خطة العمل

إجراءات واقعية :     تقوم بترجمة القرارات الى اجراءات واقعية قابلة للتنفيذ يمكن للعاملين تحديدها

برامج ملموسة :      تعمل على تحول الأفكار المجردة الى برامج ملموسة يمكن تحقيقها

تكليفات محددة:       تعطي تكليفات محددة بحيث يعرف كل فرد ما هو المطلوب منه ومتي

توقعات واضحة:      تقوم بوضع توقعات واضحة بحيث يمكن للعاملين معرفة كيف سيتم تقسيمهم

تفويض فعال :        تقوم بتقسيم المسئوليات من أجل تفويض السلطة بطريقة فعالة

التزام متبادل:          تقوم بخلق اتفاق عن طريق بناء التزام متبادل بالخطة

عمل متناسق:        تقوم بتنسيق الإجراءات ومن ثم المساهمة فى بناء الفريق والعمل الجماعي

متابعة فعالية:        توفر آلية متابعة عن طريق التخطيط للتوقيتات المراجعة المستقبلية

تقييم موضوعي:      تضع أساساً لمقاييس موضوعية للنتائج

مساءلة واضحة:       تساهم فى توضيح المساءلة عن طريق تحديد الشخص المسئول والمهمة المسئولة عنها

توفير الوقت :        توفر الوقت عن طريق التنسيق بين الإجراءات المختلفة وتحويل القرارات الى تكليفات

دعم العاملين :       تقود الإدارة نحو معرفة الكيفية التى يمكنها بها دعم العاملين دون المبالغة فى الإشراف

اشتراك الموظفين:     توفر فرصة جيدة للموظف للاشتراك فى عملية التخطيط نفسها ..

ضمان النتائج :       تضمن النتائج عن طريق تركيز جميع الموارد بأفضل وسيلة متابعة

تعمل خطة العمل على خلق برنامج عملى من اجل ترجمة القرار او الهدف العام الى حقيقة. ويجب ان يعمل هذا على حل المشكلة والآثار الجانبية الناشئة عنها والنتائج النهائية للخطوة السادسة هى خطة مفصلة لكيفية تنفيذ القرار.

أدوات وضع خطة العمل:

الأدوات السبعة الآتية من شأنها ان تساعد القائمين على حل المشكلات واتخاذ القرار فى وضع خطة عمل واقعية من أجل تنفيذ القرارات التى قاموا باتخاذها وسوف يتم تناول كل أداة من هذه الأدوات سريعا وهذه الأدوات هى:

المراجعة – إثارة الأفكار السؤال والإجابة – السؤال والإجابة- التنظيـم – الرقابة – تقدير الموارد –  وضع خطط الطوارئ

• المراجعة :

ربما قد يكون لديك عدد من الإجراءات التى يمكن اتخاذها والتى توصلت اليها من خلال الخطوات السابقة، بعد التخلص من الإجراءات الأخرى التى تركز على مسببات أساسية او استراتيجيات قرار أخرى ، يجب ان تكون الإجراءات المتبقية ذات قيمة لكي يتم نقلها الى هذه الخطوة ، قم بتسجيل أية أفكار فى ورقة

• إثارة الأفكار:

استمر فى التفكير الإبداعي عن طريق إثارة الأفكار الخاصة بهذه الخطوات من خلال ورقة عمل الإجراءات والأسئلة التى يمكن ان تكون كالتالى:

• ما الذى يجب القيام به لتنفيذ هذا الحل؟
• ما هو الدور الذى يجب ان يقوم به كل شخص؟
• كيف نصل من النقطة التى نقف فيها الآن الى تنفيذ هذا القرار؟
• ما هى الميزانية والجدول الزمني الأكثر فعالية؟
• كيف سنعرف ان الخطة تسير وفق ما هو مخطط لها؟
• ما هى إجراءات المتابع والرقابة التى ستستخدمها لضمان التنفيذ؟
• السؤال والإجابة:
  • أ‌- ما هو الهدف الاجمالى والمواقف النموذجي ؟
  • ب‌- ما هى الاشياء المطلوبة للوصول من الموضع الذى نقف فيه الى هذا الهدف؟
  • ت‌- ما هى الإجراءات التى يجب اتخاذها؟
  • ث‌- من سيكون مسئولا عن كل إجراء؟
  • ج‌- ما هو الزمن الذى يجب ان نستغرقه كل خطوة ومتى يجب الانتهاء منها؟
  • ح‌- ما هو أفضل ترتيب للإجراءات؟
  • خ‌- كيف نتأكد من ان الخطوات الأولى سوف يتم الانتهاء منها فى الموعد المحدد حتى يتم البدء فى الخطوات التالية التى تعتمد عليها؟
  • د‌- ما هى التدريب المطلوب لضمان ان كل العاملين لديهم الخبرة الكافية لتنفيذ كل خطوة فى الخطة؟
  • ذ‌- ما هى المقاييس التى ترغب فى وضعها؟
  • ر‌- ما هى مستوى الكم او الجودة المطلوبة؟
  • ز‌- ما هي الموارد اللازمة وكيف سيمكن توفير هذه الموارد؟
  • س‌- كيف سيتم تقييم النتائج؟
  • ش‌- كيف ستتم الرقابة على كل خطوة ومن الذى سيقوم بهذا الأمر؟
  • ص‌- ما هى التوقيتات والمواعيد التى يجب وضعها لإجراء مراجعات منتظمة؟
  • ض‌- ما هى الخطوات الأساسية التى يجب اتباعها وكيف تتأكد من نجاحها؟
  • ط‌- ما هى الأخطاء التى يمكن ان تقع وكيف يمكننا تجنب وقوعها؟
  • ظ‌- من الذى سيتأثر بهذه الخطة وكيف ستؤثر هذه الخطة عليهم؟
  • ع‌- كيف يمكن تعديل الخطة دون المساس بالنتائج التى ستحققها لضمان تحقيق أفضل نتائج وأعمق تأثير؟
  • غ‌- كيف سيتم نقل الخطة للجميع لضمان الحصول على المساندة اللازمة؟
  • ف‌- ما هى الاستجابات والعوامل البشرية الأخرى المتوقعة وكيف سيتم التغلب على هذه الأشياء؟
• التنظيـم:

استخدم نموذج خطة العمل لوضع جميع الإجراءات المقترحة فى شكل منظم.

نموذج خطة العمل

ب

عد ذلك فكر فى الأفراد المتوفرين. وكلف كل منهم بمهمة معينه فى النموذج. عادة ما يتم إغفال التدريب والتنمية فى الخطوة السادسة. تأكد من أنك قد أدرجت من يحتاج الى التعلم والشئ الذى يحتاج الى تعلمه من أجل إنجاح الخطة.

كيف يمكن التعامل مع القوي التى تقاوم التغيير:

أحد الأمور الطارئة التى عادة ما يتم تجاهلها ما هو العامل البشرى المهم للغاية. فقد يسئ الأفراد الذين لم يشتركوا فى تحليل مخطط حل المشكلات واتخاذ القرار فهم الحل المقترح. توقع التوقيت الذى يمكن ان تواجه فيه بعض المقاومة للتغيير وقرر ثانية كيف يمكن منع حدوث هذه المقاومة او التغلب عليهاويمكن مواجهة مقاومة التغيير من خلال اكثر من إستراتيجية

1– تقبل هذه المقاومة 

يحتاج الناس الى الاستقرار ويحاولون تغيير كل ما يهدد هذا الاستقرار، تقبل المقاومة والخوف وعدم الاحساس بالأمان من الأفراد عندما يواجهون بعض الأمور الجديدة وغير المألوفة

2- ركز على سبب المقاومة    

حاول ان تتفهم رد الفعل من خلال التفكير فى وجهه النظر الأخري للحظات إذا تعرفت على التأثير العاطفي والشخصى الذى أدي اليه التغيير يمكنك أن تتعامل مع هذا الأمر بشكل أفضل

3– تعرف على الحقائق قبل ان تتصرف

قبل ان تقدم التغيير، حاول التعرف على الحالة التي تتعامل معها هنا لا تتعجل فى تقديم الجديد قبل ان يكون على خبرة كبيرة بالقديم وكيفية القيام به اذا كان هذا ضرورياً انتظر حتى الوقت المناسب لتقديم هذا التغيير

4– قم بتحليل النتائج   

من سيتأثر بالتغيير؟ وكيف؟ وما الذى قد يحدث إذا لم تضعه فى الاعتبار؟ كل هذه الأمور يجب التفكير فيها قبل الإقدام على التغيير. ايضا يجب ان تفكر فى كل النتائج المحتملة وتعديل مقترحاتك لتحقيق الحد الأدني. اذا لم تستطيع تغيير ما تود القيام به فأصرف النظر عنه فوراً.

5– اشراك العاملين     

اطلب من الآخرين تقديم وجهات نظرهم فى الخطة الجديدة والمشاكل التى ستؤدى اليها هذه الخطة والمكاسب المحتملة وافضل طريقة يمكن بها تنفيذ هذه الخطة ، من خلال الاستفسار والمناقشة والقبول وحل المشكلات بطريقة جماعية ان تصد فقط الى تقبل العاملين لهذا التغيير وانما ستدفعهم ايضا الى العمل على تحسينه وجعله أكثر قابلية للتنفيذ.

6- اعملهم مسبقا بالتغيير

كلما اسرعت فى الاعلان عن التغيير الذى سيحدث ، كان ذلك أفضل وكلما طالت الفترة الزمنية التى تسبق التغيير ، قل وقع الصدمة على الجميع وكان من الأسهل التكيف العاطفي والذهني مع هذا التغيير

7- قاوم الشائعات

قم بإدارة العلاقات لاكتساب التأييد للفكرة بشكل فعال ، إذا تسربت الاخبار عن الفكرة وبدأت الشائعات فى الانتشار قبل إعلانك فإنك ستواجه مشكلة أصعب فى التعامل مع هذا الموقف

8- قدم الجوانب الإيجابية للتغيير

أعرض فكرتك على كل من سيتأثر بها بطريقة تم تصميمها لحشد التأييد لهذه الفكرة، وتقليل الصدمة والخوف والمشاعر العدائية، كن مستعداً ومنظماً وبناء فى مناقشتك – وليس متسرعاً خالى الذهن.

9- حاول تخفيف المقاومة

يحتاج بعض الناس فقط الى تفريغ الصدمة العاطفية الناتجة عن الأمور غير المتوقعة والتى لم يجربوها دون ان يقوم الرئيس بأية استجابة وترك هؤلاء الأشخاص ينفسون أولا عن هذه الشحنة المكبوته سواء فى جلسة التخطيط الخاصة بالمجموعة او فى احدى اللقاءات الفردية يمكن ان يفسح الطريق لبعض التفكير العقلاني من جانبهم.

10- ركز على الفوائد  

فى البداية قم بالتركيز على حاجات ومشاكل الآخرين وكيف سيقدم التغيير يد العون لهم وليس لك. ففى هذه الحالة عندما يكون التغيير من أجلهم من المحتمل بشدة ان يقبلوه وان ينظروا اليه على انه امر مرغوب فيه ويستحق بعض العناء. بل ويمكنك ان تعرض عليهم المكافآت اذا تعانوا معك بشكل فعال.

11– اشرح الغرض    

اذا استطاع الاشخاص ان يروا السبب وراء رغبتك فى اجراء هذا التغيير فقد يشاركوا ببعض الجهد فى تنفيذ هذا التغيير، نظريا، سوف يوافق الفريق لذا ابدأ العرض التقديمي الخاص بك فى ضوء المشكلة الخاصة بالشركة التى ترغب فى حلها او التحسين الذى سيتم تحقيقه.

12– اعمل على بث الطمأنينة

قد يفيد وعد فورى من الرئيس او بعدم فقد اى شخص لوظيفته او راتبه او مستقبلة الوظيفى فى تقديم بعض المساعدة فى هذا الموقف، توقع بعض المخاوف الشخصية المحددة وأكد على انه لم يحدث الأسوأ بثقة واقعية.

13– ركز على النمو المتوقع   

يرغب الكثير من الناس فى التقدم للأمام ، والتغيير يخلق الفرص فإذا ركزت على الاتجاهات الجديدة عن طريق توضيح الفرص المتاحة للتقدم وللتطور يمكنك ان تغري هؤلاء الأفراد الطموحين الى الانضمام اليك ومساندة موقفك.

14- ادراج بعض التدريب      

فى الخطط التى تضعها وأثناء الإعلان عنها تأكد من توفير إعادة التعليم والتدريب أثناء العمل وذلك من أجل تيسير عملية الانتقال والتغيير. يرغب جميع العاملين فى تقديم عمل جيد لذا فان حاول ان تساعدهم على التغلب على خوفهم من الفشل من خلال توفير وتنفيذ بعض البرامج التدريبية.

15- قم بالتغيير بالتدريج       

لا تتوقع حدوث تعديلات كبيرة بين يوم وليلة ، خطط لتنفيذ التغيير خطوة بعض الأخري بسرعة كافية للحفاظ على الحماس لدى العاملين وفى نفس الوقت يجب الا تزيد هذه السرعة حتى يمكن تنفيذ كل خطوة بتأن ويسر.

16- أثن على من يقدمون المساعدة   

فى كل خطوة أثناء تنفيذ التغيير ، قدم الثناء على النصيحة البناءة والتعاون الصادق فكلمة شكر صادقة وبصوت مرتفع بعد هذه النصيحة سوف يكون لها كبير الأثر فى تحسين المناخ من أجل التغيير فى المرة القادمة.

المشاكل الإدارية والتنظيمية في مجال المخزون

          تعد المشاكل الإدارية والتنظيمية التي تعترض نشاط المخازن في الشركات من أهم المشاكل وأوسعها انتشارا”. كما إن النتائج المتحصل عليها استدلت ومن خلال دراسة ميدانية لبعض مخازن الشركات، مثلما استدلت من الملاحظات المبنية على المقارنة الموضوعية بين الواقع وبين الأسس العلمية المنطقية لعملية المخازن، بأن هناك مشاكل حقيقية في الجانب الإداري والتنظيمي، وان بعض هذه المشاكل ربما تمثل السبب في الكثير من التداعيات الضارة التي ألمت بمخازن أغلب الشركات.

من هنا فأن المشاكل الإدارية والتنظيمية يمكن ايجا زها بالاتي:

1- سياسات الشراء والتعاقد.

2- السياسات التسويقية.

3- وجهات نظر الإدارة المخزنية في تنظيم المخازن.

4- السجلات والتوثيق (( الترميز والبطاقات )).

1- سياسات الشراء والتعاقد :

        إن هناك أخطاء أساسية فادحة تكمن فيما يدعى بسياسات الشراء والتعاقد، تلك السياسات التي يفترض إنها تضع في حساباتها ما يمكن إن تسببه أخطاءها من أعباء مخز نية باهظة، إذ إن هذه السياسات كانت تسبب الكثير من المشاكـل التـي تظهر نتائجها في الموقع ألمخزني، أو يتضرر منها المستهلك النهائي، وفي الكثير من الأحيان كانت ميزانية الدولة تتكلف المزيد من الأعباء المالية، أضف إلى ذلك المشاكل التي تنشأ مع مستهلكي هذه المواد المخزونة .

إن المشاكل المرتبطة بسياسات الشراء والتعاقد يمكن إيجازها بالاتي:

أ ـ إن هناك أخطاء ترتبط بالتعاقد مع مناشئ غير مرغوبة لدى المستهلك، وان كل تلك التعاقدات نشأت لسببين هما: 

*   التعاقد مع مصنعين محليين كمنشآت التصنيع العــام حديثـة العـهد في مجــال الصناعة ومستلزماتها، أو بعض أصحاب المعامل الأهلية (( القطاع الخاص )) ذات الكفاءة التصنيعية المتدنية.

*  كان التعاقد وفق مذكرة التفاهم (MOU ) في بعض الأحيان مع موردين من دول أو شركات ترتبط مع الحكومة بصلات سياسية معينة‘ وترغب الحكومة في مجاملتها أو تقديم الدعم لها، مثل روسيا، وبعض الأقطار العربية … وغيرها. إن مثل هذه التعاقدات كثيرا” ما تسببـــت بشراء سلع غير مرغوبة في اغلب الحالات، وبالتالي تتحول إلى بضائع كاسدة تغص بها المخازن وهي على عدة أنواع منها:

–  سلع تالفة بالكامل كالمبيدات وبذور الخضر والمستلزمات الزراعيـة الأخرى غير القابلة للخزن أكثر من سنة واحدة، وخاصة في حالة الخزن في مخازن غير صالحة أصل لخزن مثل هذه المستلزمات الزراعية.

• سلع ناقصة في محتوياتها.
• سلع لا يمكن استخدامها بكفاءة عالية كمنظومات الري المحلية لكونها أصلاً منخفضة الكفاءة والأداء.
• سلع مخالفة للمواصفات المتفق عليها في عقود الاستيراد المبرمة بين الطرفين ((الشركة والجهة المصدرة )).
• سلع تضررت أثناء عملية الخزن بسبب رداءة مستلزمات التعبئة والتغليف.

 –  سلع لا يحتاجها  المزارعون والفلاحون  كبعض أنواع المواد والأدوات الاحتياطية .

• في اغلب الأحيان إن التعاقدات قد تراوحت بين استيراد دفعات مكثفة من السلع والبضائع التي تتعامل بها هذه الدوائر، وبين فترات من انخفاض كميات المواد المستوردة، وهذا يعني تدفق البضائع غير المنتظمة إلى المواقع المخزنية.

      إن التزام إدارات المخازن بإستراتيجيات شراء منتظمة يمكن إن يجعل عملية التدفق الكمي من والى المخازن منتظمة إلى حد كبير، وهذا قد يكون صعب التحقيق أحياناً بسبب التدخلات السياسية في قرارات الشراء والتجهيز.

                إن الاستيراد بدفعات مكثفة أدى إلى تكدس البضائع التي غصت بها مخازن وشوارع بعض المواقع المخزنية، وربما تمثلت الكثافة المخز نيــــة بمادة أو مادتين، فيما يمثل الاستيراد المتباعد فرصة لتفاقم الطلب ولاسيما البضائع التي تقع ضمن دائرة الطلب الفعـــــال. إن هذه الإستراتيجية غير المدروسة والمتبعة أربكت عمل الكثير من إدارات المخازن، فيما لـــم تتأثر الكثير من تلك الإدارات المخزنية بهـذه الظاهرة عند تطبيق مـبــدأ انسيابية  حركة التجهيز.

 ج- إن بعض المؤسسات والشركات تقوم بالكثير من عمليات الاستيراد لصالح مؤسسات وشركات أخرى، وهي بذلك لا تقــــوم سوى بدور إدارة المخازن والتجهيز وبدون السيطرة على حركة المخزون. إن  هذا الدور ألمخزني اثر على سعة وكفاءة عمل المخازن. وفيما إذا قامت الجهات التي تم الاستيراد لأجلها برفع موادها من ارض مخازن الشركة أو المؤسسة المستوردة بسرعة وبما يتناسب مع عدم إلحاق الضرر بمخازن الشركة، إلا إن الواقع اثبت العكس، إذ إن الكثير من المواد المستوردة لحساب الآخرين بقيت على ارض المخزن دون حركة، ودون حتى قرار فعال بإيجاد حل لها، مما سبب تراكماً مخزنياً أدى إلى ضعف القدرات المخزنية للشركة أو المؤسسة المستوردة.

 د-  إن استراتيجية التخزين كانت تستند في ابرز قراراتها إلى اعتماد مبـــدأ المحافظة     على مستوى ثابت من المخزون وهو مبدأ يتناقض مع القواعـــد العلمية الحديثة التي تحث على خفض مستويات المخزون إلى أدنى المستويات، إلا إن هـــــذه المواد مستبعـــدة في بعـض المؤسسات بسبب النظر السائدة التي تعتقـــد إن المسـتوى الثابت للمخزون يمثل تدعيماً لنظرة الشركة في المحافظة على أرصدة احتياطية عند الحاجة في ظل ظروف الحروب وعدم الاستقرار الاقتصادي.

 2- السياسات التسويقية :

أ- القيام بمعالجات خاطئة لمشاكل تتعلق بالمواد التي تتكدس في المخازن ، فعلى سبيل المثال فرض مواد مطلوبة وسريعـــة الحركة مع مواد بطيئة أو ميــتة الحركة أو التي تكاد إن تكون منتهية الصلاحية أو بعض المواد الاحتياطية كالمكائن خارج الخدمة، إن هذه الطريقـة وان تكن قد نجحـــت في بعض الأحيان، إلا إنـهــا أدت في أحيان كثـيرة إلى تباطؤ الطلب على السلع المرغوبة التي تفرض مــــع  السلع الميتة، هذا فضلاً عن إنها من الأساليــب التسويقية السيئة التـي تضـــر بالمستهلك النهائي .

ب- توزيع المواد المستوردة على المخــــازن بشكل لا يأخـذ بالاعتبار الاحتياجات الجغرافية والديمغرافية لتلك المواد، وبالتالي فان بضاعة ما قد تبقى كاسدة في مخازن تقع في جنوب العراق، فيمـا لا تجد لها أثراً في المخازن الشماليــة والعكس صحيح، ويزداد الأمر سؤاً مع غياب نظام معلومات يستند إلى شبكة مترابطة بين المحافظات لتبادل المعلومات عن حركة  وكميات السلع  المخزونة .

ج- التقاعس في اتخاذ قرارات حاسمة بشأن الكميات الهائلة من المواد التالفة أو المتضررة التي تعج بها المخازن المختلفة ، والتي مضى على وجودها  في المخازن مدة تربو على ثلاث سنوات وربما أكثر . وهذا يعني إن نسبة عالية من الطاقة الخز نية للمخازن  مهدورة بالمواد التالفة والمتضررة، وكذلك تلك التي هي بحكم ميتة الحركة، وقدرت هذه النسبة بين ( 30-40 %) في بعض المواقـع المـخزنية، في حين كانت بعض مؤسسات وشركات الدولة  تلجأ إلى بنـاء مخـازن جـديدة غير نظامية في مواقعها المختلفة لتعويض العجز في طاقتها الخز نية، متناسية إن قراراً إدارياً بتصفية هذه المواد عبر بيعها أو إتلافها أو إلزام الموردين المخالفين بالتخلص منها كان يمكـن أن يحـل هــذه المشكلة وبشكـل فـوري.

    هذا فضلاً عن إن الكثير من هذه المواد هي من المواد الكيماوية أو ذات السمية العالية، وبالتالي فان مكوثها في المخازن لمدة طويلة يمثل خطراً مزدوجاً على الطاقة الخز نية وعلى البيئة السليمة للصحة العامة ولصحة العاملين في المخازن، وهذا ما كان يتوجب الإتفات إليه من قبل إدارات التسويق في الشركات أو مؤسسات الدولة المعنية.

  3- وجهات نظر الإدارات المخزنية في تنظيم المخازن :

             وتتمثل هذه المجموعة من المشاكل بالقرارات الإدارية التي تعكس وجهات  نظر الإدارات المخزنية في تنظيم المخازن، والتي يمكن إن تتمثل بالاتي :

 أ- إن هناك مجموعة جديدة من الأبنية تم إنشاءها في المساحة النظامية الفاصلة بين مخـزن وآخر، وحيث إن هذه المساحة المتروكـة إنمـا وجــدت للأغراض النظامية وبما يوفر عملياً مزايا حسنة في تصميم وبناء المجمعات المخزنية، كمنع انتشار الحـرائق، وتـلافي انتشـار تبخـر المـواد الكيماوية، وتوفـير ممرات الطـوارئ وممرات آمنة للانتظار والنقل، وكذلك لتوفير المزيد من التهوية والإضاءة عند الحاجة إليها. إلا انه نجد إن بعض الإدارات  المخزنية  قد قررت إنشاء مخـازن عديـدة في المسافـات الفاصلـة بيـن المـخازن النظـاميـة نظـراً لحاجتها إلى المزيد من الأبنية والمسقفات المخزنية، وهي لم تجد مساحات فارغة للقيام بذلك سوى في المساحات الفاصلة، كما إنها تصورت إن بامكانها استثمار وجود جدران مبنية بالأساس ((في بعض الأحيان )) للاستفادة منها في  بناء المخازن الجديدة ، وهذا يتناقض مع قواعد بناء المخازن النظامية.

ب- لوحظ أن أعداد الموظفين والعمال الذين كانوا يديرون العمل في المواقع المخزنية لم تكن كافية لإدارة حجم الحزين الهائل الذي كانت تحتويه تلك المخازن، ولاسيما إن تكنولوجيا المعلومات كانت غائبة عن إدارة العمليات المخزنية، وهذا ما يستدعي أعداد كبيرة من الموظفين لتعويض النقص الحاصل في استخدام التقنية الحديثة في مجال العمليات المخزنية.

                إن الملاحظة المهمة التي لوحظت هي إن بعض إدارات المخازن وأفرادها كانت تسعى إلى احتكار العمل في مراكزها الوظيفية ، مانعة” أي عملية توظيف جديدة، وهذا يضعف من قدرتهم على ضبط الموجودات المخزنية أولاً، ونعتقد إن أسبابا” ((مرفوضة)) أخرى تقف وراء ذلك ثانياً.

ج- تركيبة لجان الاستلام والجرد والتخلص من التالف  :

                إن تركيبة اللجان التي تكلفها إدارة الشركات أو المؤسسات المعنية  أو حتى الأجهزة الرقابية المتخصصة لم تكن موفقة إلى حد كبير وذلك للأسباب التالية:

        –  تمرير بضائع من قبل لجان الاستلام غير مطابقة للمواصفات مع العقد المبرم بين الطرفين لأسباب ودوافع شخصية في بعض الأحيان، ومن ثم   تبتلى المخازن بتلك البضائع.

• إن هذه الحالة من لجان الشراء والتعاقد وصولاً إلى لجان فحص الـنوعية للبضاعة تشكيل تلك اللجان لا يراعى تخصصات أساسية ينبغي أن تتواجد فيها،تبدأ وقبل خزنها، وفي الغالـب فان إدارات المخـازن المعنية لا تمثل في تلك اللجان .
• شكي بعض أمناء المخازن من السلوك التعسفي الذي كثيراً ما يمارس من قبل لجان الجرد، والذي قد يصل إلى حد إخراج المنتسبين خارج المخزن أثناء عملية الجرد .
• وفيما يخص لجان التخلص من البضاعة التالفة والبطيئة الحركة فأنها دائماً بطيئة الأداء، وغير حاسمة، وهي بذلك تغفل التأثير السيئ لهذه المواد على الطاقة المخزنية وعلى صحة الأفراد داخل المخزن أو بقربه وخاصة فيما يتعلق بالمواد ذات السمية العالية التي تشغل مساحات واسعة من أرضية المخزن .

• السجلات والتوثيق ((الترميز والبطاقات)) :

أ ـ لوحظ إن الإدارات  المخزنية المختصة لم تلزم أمناء المخازن بأي نظام للتوثيق ألمخزني، كما إنها لا تطالبهم بسجل جامع للأرصدة، فيما لوحظ إن أسلوب إدخال المواد إلى الكارت هو الأسلوب المعتمد، وان هذا الكارت هو ليس بوثيقة موحدة أو نظامية في اغلب المخازن ، وانه يستخدم وفقا” لتصورات متباينة يقررها أمناء المخازن في غياب إستراتيجية موحدة، فيما ظهر إن اسلوب إدخال المواد إلى الكارت يعتمد على تثبيت المادة المستوردة أو المحلية حسب أوامر تسعيرة المواد المحلية، أو المستوردة ((حسب الطلبيات))، وبذلك فان رقم الطلبية ((بدرجة أساسية)) ومقدار ما استلمه المخزن منها وسعر البيع لكل طلبية هو المرجع المعتمد لدى أمين المخزن وهو ما يسبب إرباكاً شديداً لأنه نظام يعتمد على العمل اليدوي، حيث قلما نجد استخدام التقنية الحديثة في تحديد موجودات المخزن المعني . أضف إلى ذلك إن أماكن تواجد المواد المخزنية كثيراً ما يستند على الذاكرة الشخصية في الكثير من عملياته .

            وبعبارة أخرى إن غياب التوثيق واقتصاره على الكارت ((البطاقة)) إنما يخضع لاجتهـاد أميـن المخزن وهو يمـثل نموذجاً سيئاً لتوثـيق المعلومات المخزنية، أضف إلى ذلك إن كل مخزن يمثل وحـدة مخز نية  معزولة عن ما حوله، وهـو ما يجعــل المعلومات عـــن موجـودات المخــزن  تقتصر على أضيق المستويات، ليس على مســـتوى المجمع ألمخزني بأكمله وإنما على مستوى الإدارة العلـيا للشركة أو المؤسسة المعنية، وبالتالــي تحرم الإدارة العليـا مـن أية معلومـات دقيقـة بهــذا الشأن، وهـــو ما يمنح  بعـض أمـنـاء المخازن((ضعيفي النفوس)) هامشاًً واسعـاً للمناورة  والإخفاء ولاسيما بالنســبة  للبضائع ذات الطلب العالي .

 ب ـ الترميـــز  :     

         رغم إن الترميز هو من سمات المخازن الناجح، ورغم إن المعرفة بأساليب الترميز الصحيحة هي مهارة لابد أن تتوفر لدى أمناء وإدارات المخازن، إلا انه لم يتم استخدام الترميز السليم في معظم  المواقع المخزنية، رغم إن هناك سلعاً كانت تحمل رموزاً، إلا إن تلك السلع في الغالب هي سلع قديمة وان الترميز المثبت عليها لم يعد هو النظام المعتمد للاستدلال عليها .

ولوحظ إن كل أمناء المخازن لم تكن  لديهم أية قناعة أو حتى أية معرفة بأنظمة الترميز، ويتضح إن مهمة الترميز التي تكلفهم بعض الجهود وتتطلب دراية بأصناف الترميز((الحروف،الإشارات،الألوان،الرموز…))لم تكن بالأمر المهم لديهم، وقد يكون السبب في ذلك لعدم وجود نظام ملزم بإتباع أدوات الترميز في المخازن .

        إن غياب الترميز أدى إلى المشاكل المتمثلة في صعوبة الفصل بين المواد المخزنة وبالذات المتشابهة منها والمختلفة في نوعية المنشأ، وبالتالي أدى إلى صعوبة الوصول إلى أماكن تواجدها في المخزن، وبالتالي فقدان أثر الكثير منها مما أدى إلى فقدان ألحاجه إليها أو انتهاء صلاحيتها، كما انه حرم متخذ القرار من معرفة الأعداد والكميات الحقيقية الموجودة منها .

 ج- أسس التخزين والتسليم((الأسبقية))  :  

              لوحظ عند استكشاف فيما إذا كانت إدارات المخازن تعتمد نظاما” معيناً لأسبقية دخول وخروج المواد من المخازن، تبين إن غالبية تلك المخازن لم تكن تعتمد أية أسبقية تذكر في عمليات الاستلام والترتيب والتسليم .

              ورغم إن هناك أنظمة معروفة في التخزين والتسليم منها((ما يدخل أولاً يخرج أولاً))، فعلى الرغم من ارتباط هذا النظام بتوقيتات الصلاحية ونفاذية المفعول، وكذلك ارتباطه بالتكاليف واحتسابها محاسبياً، إلا إن غالبية المخازن لم تكن تعتمد هذا النظام أو غيرة من الأنظمة، بل إنها كانت تعمل بشكل عشوائي في مجال الاستلام والتسليم.

إن غياب الأسبقية يمكن إن يعزى إلى ما يلي :

*- جهل الإدارات المخزنية بأهمية إتباع نظام أسبقية محدد.

*- غياب أنظمة الترميز الموحدة أو المتخصصة .

*- التراكم العشوائي للمخزون الذي يؤدي إلى غلق باب الخروج وبالتالي الإبقاء على باب واحدة للدخول والخروج فقط .

*- قلة الموارد البشرية العاملة في مجال المخازن، وكذلك ندرة المتخصصين الذين يعملون في هذا المجال كمجال لتخصصاتهم .