مـقــدمــــة :

 يلعب تقييم الأداء دورا حيويا في تنمية العاملين وإنتاجيتهم. كما يعد مصدرا أساسيا للتغذية العكسية. وتستخدم كثير من الأدوات لتقييم الأداء ولكنها تخضع جميعا لاعتبارات الثبات والثقة، ولذلك إذا ما أدي تقييم الأداء إلي إجراء تأديبي فمن حق العامل التقدم بشكوى أو التظلم من صلاحية الأداة المستخدمة أو المقيم. وفي حين تراه كثير من المنظمات علي أنه إحدى وسائل تقويم الأداء، فإن منظمات أخري كثيرة تري أنه مضيعة للوقت ولذلك لا تأخذه بالجدية اللازمة، في حين تعتمد عليه منظمات أخري في تحديد المكافآت وبالتالي يصبح مصدرا للإزعاج والشكوى.

يتم قياس الأداء الفعلي بوحدات قطاع الأعمال بشكل تقليدي لم يساير تطور الفكر الإداري الحديث وما استحدث من تغيرات وعوامل مؤثرة تركت أثرها علي مفهوم الفعالية، والكفاءة، والجودة. فقياس الأداء لعنصر العمل يتم في معظم الحالات من خلال استكمال واستيفاء تقارير الكفاية بأسلوب شكلي بمعرفة الرئيس، وعادة ما تتدخل العوامل النزعات الشخصية والميول والتحيز الذاتي بصرف النظر عن الكفاءة الفعلية للفرد، من أجل ذلك نحاول في هذا المختبر الخروج بتقييم الأداء الفعلي عن النمط التقليدي عن طريق وضع وحدات قياس ومعايير أداء موضوعية محددة يتم بها التقييم الفعال والتحسين المستمر المرن الذي يتكيف مع الظروف المتغيرة.

ماهية نظام تقييم الأداء

يقصد بتقييم الأداء تقدير كفاءة الفرد بغرض معرفة مدي صلاحيته للقيام بأعباء وظيفته ومستوي أدائه لواجباته ودرجة تعاونه مع زملائه ورؤسائه بالعمل وسلوكه نحو المتعاملين معه من عملاء داخليين أو خارجيين، ومدي توفر القدرات لديه لشغل وظائف أعلي في المستوي الوظيفي.

وتقييم الأداء هو أيضا قياس كفاءة الفرد علي أساس الأعمال التي أداها خلال فترة معينة وتصرفاته وسلوكه مع من يعملون معه وذلك لضمان الحفاظ علي التوازن بين واجبات الوظيفة ومتطلباتها وقدرات العامل الذي يشغلها.

إن قياس الأداء يستفيد منه أطراف عدة أهمها الفرد ذاته والمنظمة، وتقييم الأداء عملية متكاملة مستمرة تتم قبل فترة التقييم وأثنائها وإجراءات أخري تتخذ بعدها، وهي تمثل حركة وعلاقة مستمرة بين تقييم الأداء وأهداف التخطيط والتنسيق والرقابة.

يجب أن يصاحب نظام تقييم الأداء نظام علمي سليم للتخطيط ونظام علمي للتوصيف وتحديد المسؤوليات والواجبات وبرامج علمية سليمة لدراسة وتحليل العمل ووضع معدلات للأداء للأنشطة المختلفة داخل المنظمة حتى تتحقق الفائدة المرجوة من نظام تقييم الأداء.

أهداف وفوائد نظم تقييم الأداء

أولا :بالنسبة للمنظمة :

• مصدر هام من مصادر المعلومات:

يمثل النظام مصدراً رئيسيا للمعلومات عن العاملين وأدائهم ومستوياتهم وسلوكهم واتجاهاتهم ويكو ذلك أساسا في رسم سياسة إدارة الموارد البشرية والتخطيط والمراجعة.

• الكشف عن مستوي أداء الفرد ونقاط القوة والضعف فيه:

يكشف نظام تقييم الأداء عن مستوي أداء الفرد وتعريفه بالأسس الموضوعية التي تم تقييمه عليها، وتهيئته لتصحيح أدائه وتطويره.

• إعادة النظر في سياسات وأساليب اختيار العاملين:

تكشف نتائج تحليل وتقييم الأداء عن أوجه القصور في المصادر التي تلجأ إليها المنظمة للحصول علي الأفراد المطلوبين وبالتالي تحقيق الاختيار السليم.

• تحديد الاحتياجات التدريبية:

يساعد النظام في التعرف علي نقاط ضعف الأداء عند العاملين أو النقص في المعارف أو المهارات أو الاتجاهات وبالتالي تحديد برامج التدريب المناسبة.

• توصيل أهداف المنظمة للعاملين.

• تحفيز العاملين لتحسين مستوي أدائهم.
• تحديد الترقيات والمكافآت بصورة عادلة:

يكشف تقييم الأداء عن هؤلاء الأفراد الذين تتوفر فيهم شروط الترقية لشغل المناصب الأعلى، كما يكشف أيضا عن احتمالات النجاح الوظيفي في مناصب أخري علي نفس المستوي والتي يمكن أن ينتقل لها الفرد وتكون أكثر مناسبة لمهاراته وكفاءاته. كما يتحدد حق العامل في الحصول علي العلاوة الدورية أو الزيادة السنوية في الأجر في ضوء نتيجة تقييم أدائه، وهذا الحق من منطلق أن هذه الزيادة في الأجر تمثل عبء إضافي علي تكاليف العمل بجب ألا تتحمله المنظمة إلا إذا حصلت علي مقابل له وهو الزيادة في أداء العامل وفي غياب هذا المنطق ستزيد تكاليف الإنتاج نتيجة لزيادة الأجور.

• إجراء البحوث.
• أ‌. تقييم الوظائف
• ب‌. الاختيار السليم للمعارف والمهارات والاتجاهات.
• ت‌. تقييم الأداء.

9. تبرير الجزاءات.

أي أنه يمكن تقسيمها إلي ثلاث فئات رئيسية:

1. جمع معلومات (الاتصال، التدريب، الاختيار، والنقل).
2. التحفيز.
3. التنمية (التعرف علي إمكانات العاملين وتنميتها).

تقييم الأداء والقانون :-

1. عمل نظام يشجع العاملين علي المشاركة في تحديد معايير الأداء.
2. أن تكون المعايير المستخدمة لتقييم الأداء انعكاسا للعناصر الحرجة للوظيفة.
3. أن يتم تقييم الأداء بناءا علي معايير موضوعية وليست بناءا علي قياس أداء العاملين بالنسبة لبعضهم البعض.

ثانيا : بالنسبة للفرد

         يستفيد الفرد من نتيجة تقييم أدائه في أنها ترشده إلى مدى نجاحه أو فشله في أداء مهام وظيفته، أو هو الضوء الذي يسترشد به في تحديد اتجاهاته نحو التقدم، فتقييم الأداء يعطي الفرصة للرئيس والمرؤوس للجلوس سويا لمراجعة أداء، وسلوك المرؤوس وإعطاء إفادة مرتدة عنه، فلا يتم التعلم والتطوير دون إفادة مرتدة. فإذا كانت الإفادة المرتدة (التغذية العكسية) إيجابية يعمل علي الاستمرار والسير علي نفس النهج والمحافظة علي نفس السلوك، أما إذا كانت سلبية فإنه يعلم أيضا الأسباب التي كانت وراء هذا الانخفاض، وبالتالي يعمل علي تلاشيها مستقبلا، والابتعاد عن السلوك الذي يقلل من كفاءته.

 ومن ثم يصبح هذا التقييم وسيلة للتعلم توجه نظر الفرد لنواحي القوة والضعف في أدائه، واستنادا لمبادئ التعلم فإن الفرد يميل إلي تكرار السلوك الذي يتم دعمه إيجابيا ويبتعد عن السلوك الذي يسبب له ضررا.

العوامل التي تؤثر على الأداء الوظيفي وفاعليته

يتوقف الأداء الوظيفي ليس فقط علي قدرة العامل بل علي دوافعه أيضا، وإشباع حاجات العاملين من خلال الأداء الجيد يعتبر من العوامل الصحية لتحسين الأداء وتميزه.

       أي أن الأداء = القدرة × الرغبة

                   = (المعرفة × المهارة) × (الاتجاهات × المواقف)

       وتتأثر معرفة الفرد ودرايته بمجموعة من العوامل التي يمكن حصرها في الآتي:

أولا: الـقــــدرة :

 أ. المعرفة:

تتأثر المعرفة بعدة عوامل من أهمها:

1. الخبرة العملية: تصقل الخبرة العملية المعارف وتزيد من دراسة الفرد لأبعاد وظيفته، وكلما زادت الخبرة العملية زادت المعرفة وقدرة الشخص علي الأداء الوظيفي مما يترك أثره علي الإنتاجية، حيث يزداد عطاء الفرد كلما زادت معارفه وتعويضه بما يتناسب مع خبراته بالقياس إلي مستويات الخبرة الأخرى بالمنظمة.
2. التدريب: يعتبر التدريب أحد السبل التي تؤدي إلي زيادة معرفة الفرد، فجميع البرامج التدريبية تهدف إلي زيادة المعلومات، وتطوير المهارات، وتغيير الاتجاهات.
3. الاهتمام: كلما زاد اهتمام الفرد بموضوع ما زاد استيعابه له، وبالتالي زيادة معرفته وقدراته فيزداد عطائه ويرتفع إنتاجه.

ب. المهارة:

تتأثر المهارة بعدة عوامل من أهمها:

1. الاستعداد: كلما كان الاستعداد إيجابيا كلما زاد معدل سرعة الفرد للمهارة وبالتالي يتحسن أدائه الوظيفي.
2. التعلم: يعتبر التعلم حجر الزاوية لتطوير المهارات سواء أكان عن طريق التدريب أو التعليم، ولذلك تلجأ الكثير من المنظمات لعمل البرامج التدريبية اللازمة لتطوير مهارات العاملين لديها.

ج. العوامل الشخصية:

تعتبر الاتجاهات بالإضافة للعوامل الشخصية الأخرى ونظرة الشخص وإدراكه للأمور الأشخاص وحسن تصرفه من العوامل التي تؤثر علي أدائه. 

ثانيا: الــرغـبــــة :

تمثل الرغبة الاعتبار الرئيسي الثاني المؤثرة علي الأداء الوظيفي إضافة للقدرة، ويؤثر علي الرغبة الظروف الصحية والجسمية، والظروف الاجتماعية ومدي إشباع حاجات الفرد حيث توجد علاقة إيجابية بين الرغبة والأداء الوظيفي. وهناك الكثير من الحاجات التي يتم إشباعها مثل الحاجات الأساسية، وحاجات الأمان، والحاجات الاجتماعية، علاوة علي الحاجات العليا مثل الحاجة إلي التقدير وتحقيق الذات.

تحسين الإنتاجية

  المدير: عندي مشكلة.

خبير الإدارة: وهل وجدت الإدارة إلا لحل المشكلات ..!

المدير: وهل لذلك عرفت الإدارة بأنها مواجهة المشكلات والعمل علي حلها باستمرار.

الخبير: نعم، وما هي المشكلة التي تواجهها الآن؟

المدير: أريد أن أرفع من إنتاجية العاملين.

الخبير: وما مقدار هذه الزيادة؟

المدير: لم أحددها بعد، ولكنني درست مجموعة من المعايير كالجودة، والكم، والفترة الزمنية المحددة للإنجاز.

الخبير: هذه أول خطوة في الاتجاه الصحيح، ويجب أن يكون لديك المقياس المناسب وهو المخرجات منسوبة إلي المدخلات.

المدير: نعم، أي ماذا أنتج الفرد – أو الجماعة – باستخدام مجموعة من الموارد – الخامات والأساليب والمعدات في فترة زمنية معينة. ولكن الذي يحيرني بعض الشيء هو مكونات الإنتاجية، أو الذي يساعد علي زيادتها أو انخفاضها .. إنها مفهوم معقد بلا شك!

الخبير: هذا صحيح، هناك عناصر مركبة تدخل في نسيج الإنتاجية، ولكن يمكن النظر إلي عنصرين أساسيين تعتبر الإنتاجية حاصل ضربهما معا، وهما في نفس الوقت يحتويان علي عناصر فرعية.

المدير: وما هما هذان العنصران؟

الخبير: التكنولوجيا والأداء.

المدير: أما الأولي فهي العنصر الفني.

الخبير: ويتكون من الآلات والمعدات والخامات من جهة، والطرق والأساليب التي تستخدم في تشغيل هذه الأشياء من جهة أخري.

المدير: يتبقى الآن عنصر الأداء.

الخبير: وهو العنصر الإنساني الذي لا يكتمل الجانب الفني بدونه..

المدير: وهو أصعب العناصر جميعا .. يا ليتنا نستخدم الإنسان الآلي.

الخبير: لأنه لا يسبب مشكلات.

المدير: نعم، فهو لا يحب ولا يكره .. لا يتمرد ولا يتذمر .. ولا يتلكأ في العمل..

الخبير: ولا يكون تنظيما غير رسمي..

المدير: بالضبط.

الخبير: ولكن له مشكلاته الفنية والاجتماعية أيضا.. علي العموم دعنا ننظر إلي مكونات الأداء وهو العنصر الإنساني، وهو بصفة أساسية القدرة مضروبة في الرغبة.

المدير: أما القدرة فهي مهارة الفرد في أداء العمل.

الخبير: أحسنت، ويمكن أن نضيف إليها عنصرا آخر وهو المعرفة أو المعلومات اللازمة لأداء العمل.. فالقدرة إذن هي حاصل ضرب المعرفة في المهارة.

المدير: نعم، لأن المهارة هي الترجمة العملية للمعلومات التي توجد في رأس العامل.

الخبير: بالضبط.

المدير: نأتي الآن إلي الرغبة، ما هي مكوناتها؟

الخبير: هي حاصل ضرب الاتجاهات في المواقف.

المدير: ماذا تعني؟

الخبير: أما الاتجاهات فهي ما يدور في رأس الفرد من أفكار، وما يوجد لديه من آمال وطموح يريد تحقيقه والحاجات التي يريد إشباعها في العمل.

المدير: أما المواقف فهي إذن ما يوجد في بيئة العمل من محفزات تساعده في تحقيق آماله، ومقدار توافق هذه المحفزات مع اتجاهاته وأفكاره.  

الخبير: وتتكون المواقف أيضا من أشياء أخري، كالنمط القيادي الذي يتبعه الرؤساء مع مرءوسيهم، التدريب الذي يتلقاه الفرد، والزملاء الذين يعمل معهم، ومدي توافق اتجاهاتهم أو اختلافها مع اتجاهاته، ونظم الاتصالات السائد في المنظمة.

المدير: الصورة الآن أصبحت أكثر وضوحا، ولكنني أريد أن أضيف شيئا آخر إلي جانب القدرة والرغبة.

الخبير: وما هو؟

المدير: الانتماء، فإذا توافر انتماء العامل إلي منظمته، فإن ذلك دون شك سيعزز من رغبته.  

الخبير: هذا شيئا هاما فعلا، ويجب أن نأخذ في الاعتبار أن العناصر التي عددناها تتميز بالتفاعل والتأثر والتأثير في بعضها البعض.

المدير: نعم، فالرغبة مثلا تدفع الفرد لتعلم مزيد من المهارات، والمعلومات في عمله، فتزيد من قدرته، كما أن انتماء العامل لمنظمته يكثف من رغبته في العمل وتحقيق النتائج التي تسعي إليها المنظمة فتزيد إنتاجيته وتزيد فرص المنظمة في النجاح.

الخبير: نعم، وإذا نظرنا أيضا إلي العنصر التكنولوجي، نجد أن تقدم الأساليب وملاءمتها يعزز من قدرة الفرد ويزيد من رغبته في العمل. هذه الرغبة تساعد علي تعايش أفضل مع الآلات التي يعمل عليها.

المدير: أحسنت، سأكتب الآن هذه المعدلات التي توصلنا إليها وأضعها في صدر مكتبي حتى يراه أيضا رؤساء الأقسام الذين يعملون معي.

المدخل المنظم لتقييم الأداء

ينطوي المدخل المنظم لتقييم الأداء علي أربعة عناصر أساسية تسهم في تحديد توقعات الأداء، وبالتالي إمكانية تقييمه بناء علي تحقيق هذه التوقعات ويوضحه التالي:

1 ــ وصف الوظائف

       إن وصف الوظائف يعتبر في الواقع أحد الوثائق الأساسية في المنظمة التي تساعد علي وضع توقعات الأداء المطلوبة من الفرد، فمن خلاله يتعرف الفرد علي العمل الذي يقوم به، وكيفية القيام به، وبالتالي يسهل محاسبته وتقييمه عن أداء هذا العمل.

ويخدم الوصف الوظيفي عدة أهداف أساسية هي:

• تقييم الأداء: يستخدم وصف الوظائف كأحد الوسائل الأساسية لمقارنة كيف ينفذ الفرد واجبات العمل والكيفية المثلي لأدائه.
• تحديد المسئوليات: يساعد الوصف علي تفهم المهام والمسئوليات المختلفة المنوط بها العامل، كما يقدم الوسيلة للمشرف العاملين للاتفاق علي محتوي العمل وإطاره.
• التوضيح التنظيمي: يبين الوصف أين يحدث التداخل والثغرات في المسئوليات، ويوضح أيضا منهو المسئول عن العمل، ويؤدي هذا إلي إعادة توزيع المهام والمسئوليات للتأكد من التغطية الكاملة والتوازن الجيد للواجبات.

2 ــ مجالات الإنتاج

         لا يركز وصف الوظائف علي النتائج التي يجب تحقيقها، فهو يقوم علي الأنشطة وليس علي النتائج، بمعني أنه يبين تفصيليا ما يجب أن يقوم به الفرد وليس النتائج التي يجب أن يحققها، ومن هنا يبدأ مجالات النتائج حيث ينتهي وصف الأعمال.

ويقصد بمجال النتائج تحديد النتائج المتوقعة من كل وظيفة وبالتالي فهي تحدد المبرر من وجود الوظيفة وقيام الفرد بها، فهي تجيب علي السؤالين التاليين:

1. ماذا يحدث عندما أقوم بالعمل؟
2. ماذا يحدث عندما لا أقوم بالعمل؟

فإذا أجاب الفرد عن أحد هذين السؤالين فإنه حينئذ يعلم النتائج المتوقعة من عمله.

كيف تكتب مجالات النتائج المتوقعة من الوظيفة؟

لكي نستطيع كتابة قائمة جيدة لكل مجالات النتائج المطلوبة من الوظيفة نحتاج إلي أن نكون علي علم ودراية تامة بالوظيفة وما هي المخرجات المطلوب تحقيقها منها سواء أكانت ربحية – إنتاجية – روح معنوية – دوران عاملين – غياب – عدد الشكاوي – التكلفة .. الخ.

وفي ضوء وصف الوظيفة نقوم بوضع مجالات النتائج المتوقعة، فكل ما نريده هو إعادة صياغة اختصاصات ومسئوليات الوظيفة على أساس المخرجات المطلوب تحققيها من أدائها.

ويمكن إتباع الإرشادات التالية عند وضع مجالات النتائج

• أن تكون مجالات النتائج في شكل مخرجات وليست أنشطة أو مخرجات.
• أن تكون رئيسية وليس كل المجالات صغيرها وكبيرها.
• ألا يوضح فيها اتجاها معينا صعوداً أو هبوطاً.
• ألا تعكس ظروفا مثالية.
• أن تكون قابلة للقياس.

3 ــ مقاييس النتائج

       إن مجالات النتائج السابقة تركز علي النتائج التي ينبغي تحقيقها وفي ذلك فائدة أكبر من التركيز علي الأنشطة والواجبات، ولكن هناك سؤال هام لم يتم الإجابة عليه بعد وهو:

كم أو إلي أي مستوي ينبغي تحقيق هذه النتائج؟

       إن مجالات النتائج لا تحدد المستوي المرغوب أو العيار الذي ينبغي تحقيقه، وهذه هي محدودية مجالات الأداء، ومن هنا تظهر أهمية وضع مقاييس للنتائج أو معدلات للأداء.

4 ــ الأداء المستهدف

       بعد الانتهاء من وضع مجالات الأداء ومقاييس الأداء يمكن بعد ذلك تحويلها إلي أهداف، ولإمكانية تقييم الأداء يجب أن يكون الهدف قابلا للقياس، ومتفق عليه، وله إطار زمني، وموضوعي.

طرق جمع البيانات

         توجد عدة طرق لجمع البيانات، وغالبا لا يكتفي بطريقة واحدة ولكن يستخدم مزيج منها لجمع البيانات اللازمة لتحليل وظيفة ما، ووضع وصف تفصيلي لها، ومن ثم تصميم معدلات الأداء الملائمة لها،ولكل من هذه الطرق مزاياه وعيوبه، وهذه الطرق هي:

1. الملاحظة المباشرة.
2. المقابلة، الفردية أو الجماعية.
3. الاستقصاء وقوائم المراجعة.
4. تحليل المواقف.
5. تحليل الأنشطة ودراسة الحركة والزمن.
6. المفكرة والتسجيل اليومي للأنشطة,
7. الأفلام المصورة للوظيفة.
8. التجربة.

أهم مشكلات وضع معدلات للأداء

       تواجه الإدارة عدداً من المشكلات عند تصميم معدلات للأداء، وكذلك عند تطبيقها واستخدامها في قياس النتائج التي يحققها العاملون، ومن هذه المشكلات ما يوجد عند مصمم الأداة أو الرئيس المباشر، ومن ما يتوفر في العامل، ومنها ما يوجد في نظام المعدلات ذاته، بالإضافة لبعض الصعوبات الأخرى، وهي كما يلي:

 أولا: واضع المعدلات: (مهندس الزمن والحركة، محلل الوظائف، الرئيس المباشر) :

1. أخطاء التعميم: وضع معدلات واحدة لجزيئات مختلفة من الوظيفة.
2. التـأثر بموقع الوظيفـة في الهيكل ووضع المعدلات بناء علي ذلك دون دراسة تفصيلية لها.
3. تقليد معدلات أخري موضوعة لوظائف مشابهة أو منظمات أخري.
4. الاهتمام بالأمور السطحية وترك الأجزاء الهامة.
5. الخوف من الإدارة العليا والميل إلي وضع معدلات عالية للأداء قد يصعب علي العاملين تحقيقها.
6. اللين أو الشدة المفرطة في وضع واستخدام معدلات الأداء.
7. عدم القـدرة علي استخدام المعـدلات الموضـوعة عند قياس الأداء أو خطأ تفسير هذه المعدلات.
8. النزعة المركزية عند تطبيق المعدلات، بمعني أن يظن غالبية الأفراد يتمركزون حول الوسط، أما الشـواذ من ضعيفي الأداء أو المتمـيزين فيقعـون علي الأطراف ويكونون قلة.
9. الانطباعات الخاطئة عن البعض ومن ثم ينعكس هذا عند تطبيق معدلات الأداء عليهم لقياس عملهم.

ثانيا: بالنسبة للموظف :

1. عدم تعاون الموظف عند القيام بدراسة العمل لوضع معدلات له.
2. اعتراض الموظف أو مقاومته للمعدلات الموضوعة، وعدم تعاونه أو التزامه بها، والتعلل بشدتها أو صعوبة الوصول إليها.
3. خوف الموظف من عدم قدرته علي مقابلة المعدلات الموضوعة.
4. غضب الموظف عند حصوله علي تقدير ضعيف نتيجة عدم تحقيقه للمعدلات الموضوعة، وعدم اقتناعه بحجة رئيسه المباشر وتوهمه بأن الأخير متشدد معه.
5. اختلاف التقويم الذاتي للفرد عن ذلك الذي يعطيه له رئيسه المباشر.
6. قلة دافعية الفرد تجاه العمل،وتوجه اهتماماته إلى أشياء أخرى خارجية أو مصالح خاصة.
7. الاحتمال الضعيف بتحسن أولئك الذين يحققون معدلات أقل من المقررة، وذلك لخوفهم من الفشل مرة أخري.
8. تأثير التنظيم الغير رسمي وجماعات العمل علي دراسات الوظائف للحصول علي معدلات “معقولة” أو متوسطة للأداء.
9. عدم اقتناع الموظف بأهداف العمل وقلة حماسه لتحقيق النتائج التي تريد المنظمة تحقيقها.

ثالثا: نظام المعدلات :

1. عدم وضوح بعض المعدلات.
2. صعوبة وضع معدلات لبعض جزيئات العمل.
3. الاهتمام بالأنشطة الروتينية وليس بالنتائج.
4. تعقد أو صعوبة بعض المعدلات.
5. نقص القدرة عند الرؤساء المباشرين علي استخدام المعدلات الموضوعة.
6. عدم موضوعية بعض الدراسات التحليلية للوظائف، ومن ثم نقص في صحة المعدلات الموضوعة.
7. عدم جدية النظام، أي عدم تطبيق المعدلات في كل الأحوال أو علي كل الأفراد.

رابعا: صعوبات أخري :

         إلي جانب ما سبق توجد هناك مشكلة الإمكانيات، والتكنولوجي، والوسائل والمعدات، والجهد والوقت المستغرق في إجراء الدراسات اللازمة لإعداد المعدلات المطلوبة، وكذلك التكاليف التي تستنفذها عملية وضع المعدلات.

نتائج تطبيق معدلات الأداء:

       عندما يتناول العاملون معدلات الأداء المحددة لوظائفهم، ويقومون بتنفيذ المهام الموكلة إليهم حسب هذه المعدلات تحصل الإدارة منهم علي نتائج مختلفة تتراوح بين الامتياز والضعيف ودرجات بينهما، فنجد من بين العاملين المستويات الآتية:

1. الممتاز:

وهو الذي يصل إلي أعلي درجات المعدلات الموضوعة، وغالبا ما يتميز هذا العامل بحسن التصرف، ويتمتع بالمهارات اللازمة لأداء وظيفته، ولديه الدافعية لإجادة العمل، ويتطلب أقل قدر من التوجيه من رئيسه المباشر.

2. المرضي:

وهو يحقق المعايير الموضوعة دون زيادة، ويقدم المساهمة المطلوبة منه، ويمكن أن يصل إلي مستويات أعلي للإنجاز بالتوجيه والإرشاد المناسب.

3. أقل من المتوسط:

وهو الذي لا يقترب من المعدلات الموضوعة، وقد لا يكون ملماً بالمعدل المحدد، أو غير متفهم لأهميته، أو غير مقتنع بها، أو تنقصه الدافعية المطلوبة للإنجاز، أو يحتاج إلي توجيه وإرشاد أكثر.

4. غير المرضي:

وهو ذلك الفرد الذي تنقصه القدرة، والرغبة، ولا توجد لديه دافعية، ربما كان الهدف الوظيفي صعبا بالنسبة له، أو أنه لا يلائم قدراته، وتحتاج هذه النوعية من العاملين العلاج المناسب، كالتدريب، والتوجيه، والإرشاد المهني أو النفسي وربما النقل إلي وظيفة أخري.

بعض النقاط الهامة حول معدلات تقييم الأداء

• معدلات الأداء عبارة عن مقاييس كمية، وزمنية، ونوعية لعمل معين أو جزء من عمل معين.
• تتضمن أبعاد معايير تقييم الأداء عناصر سلوكية أي تقييم مواقف واتجاهات العامل أثناء تعامله مع زملائه ومدي تحقيقه لذاته ومدي تعاونه وكذلك يجب أن تتضمن عناصر عملية أي تعكس قدرات العامل في حل المشاكل ونوعية الإنجاز الذي يحققه وجودته.
• توضع معدلات الأداء علي أساس الأداء الجيد في الظروف العادية للعامل العادي.
• يجب أن ترتبط معدلات الأداء بالوقت والموضوعية، أي أن يكون لها علاقة مباشرة بأهداف الإدارة التي يعمل بها العامل.
• يجب أن تظهر هذه المقاييس الجهد المبذول والفاعلية في استخدام الموارد.
• يجب أن تكون مقاييس الأداء ملائمة لكل مجموعة أنشطة أو مجموعة وظيفية معينة.
• يجب أن تكون هذه المقاييس متفق عليها ومفهومة وواضحة ومحددة وليست معايير إجمالية تتضمن صفات عامة.
• يجب أن تطور مقاييس الأداء تبعا لتغير الأنشطة والظروف.

المعايير المستخدمة في التقييم

ما هي العناصر التي يجب تقييمها؟ هناك معايير شخصية ومعايير أدائية. 

أولا: المعايير الشخصية:

وغالبا ما تكون ذاتية وليست موضوعية وفي أحيان كثيرة تعتمد علي مدي الولاء. وبالرغم من أنها سهلة ورخيصة، لكنها تفتقد إلي الثبات والثقة لعدم ارتباطها بأداء العامل في العمل. بالإضافة إلي صعوبة تعريف وتحديد السمات الشخصية واختلاف الآراء حولها، ولذا لا تصلح كأساس لجلسات التغذية العكسية لكونها لا توضح نقاط الضعف.

1. السمات الشخصية (المبادرة).
2. الخصائص الشخصية (الذكاء).
3. القدرات الشخصية (الاعتماد علي النفس، التوافق مع الآخرين والمواقف المختلفة).

العوامل المؤثرة علي تقييم الأداء

• 1- توقيت التقييم، وهي تتراوح من مرة واحدة في السنة إلي تقييم شهري أو ربع سنوي.
• 2- القائم بالتقييم، قد يقوم به المشرف المباشر، أو لجنة تقييم الأداء، أو الزملاء، أو المرءوسين، أو التقييم الذاتي.

• 3- العناصر الشخصية والأدائية المستخدمة في التقييم وهي تشتمل علي الآتي:

  • مستوي جودة العمل
  • كمية العمل الذي تم إنجازه.
  • المبادرة.
  • العلاقات الإنسانية.
  • القدرة علي الحكم علي الأشياء.
  • المعرفة بالعمل.
  • عادات العمل المختلفة.
  • الاعتماد علي النفس.
  • التنظيم والتخطيط.
  • القدرة علي الإشراف.
  • التعاون.
  • المواظبة والحضور.

طــــرق التقييــــم

• المقياس التقديري أو البياني Rating Scale.
• التقارير الكتابية Essay Reports.
• قوائم المراجعة Check Lists.
• الأحداث الحرجة Critical Incidents.
• الاختيار الإجباري Forced Choice.
• المقارنة والترتيب Ranking & Comparing.
• التوزيع الإجباري Forced Distribution.
• الإدارة بالأهداف Management By Objectives.

1. المقياس البيانى أو الوزنى Rating Scale.

يقوم المقيم بوضع علامة أو دائرة علي الرقم أو التقدير المناسب للمقيم من خلال قائمة بها مجموعة من العبارات التي تعبر عن السمات الشخصية أو الأدائية (السابق تقديمها).

وتتميز هذه الطريقة بالسهولة ولذا يكثر استخدامها، ولكنها تتسم بالذاتية والغموض أحيانا في تفسير بعض العبارات التي تشتمل عليها استمارة التقييم.

2. التقارير الكتابية Essay Reports.

يمكن أن هذه التقارير مفتوحة النهايات لوصف أداء العامل واحتياجاته التدريبية وإمكاناته. أو أن تتم باستخدام استمارات مصممة خصيصا لهذا الغرض، وتحتوي علي مجموعة من الأسئلة مقفولة النهايات، وغالبا ما تستخدم هذه الطريقة في القطاع الخاص أكثر منها في القطاع العام.

وهي تحتاج إلي وقت كبير من المقيم وإلي مهارة في الكتابة ويمكن استخدامها مع أحد الطرق الأخرى كالمقاييس التقديرية.

3. قوائم المراجعة Check Lists.

وفيها تستخدم قائمة بها مجموعة من العبارات عن السمات الشخصية أو أداء العاملين وعلي المقيم اختيار الصفات التي تصف أداء العامل بدقة بوضع علامة þü أمام العبارات المختارة، وأحيانا يتم وضع أوزان مختلفة لكل عبارة من العبارات.

 هذه الطريقة تصلح أكثر للسمات الشخصية وليست لوصف أداء العامل وتعتبر أكثر شيوعا في القطاع الخاص.

4. الأحداث الحرجة Critical Incidents.
5. التعرف علي المتطلبات الأساسية للوظيفة.
6. عمل قائمة بمؤشرات الأداء الجيد، وقائمة بمؤشرات الأداء الضعيف.
7. يطلب من المقيم (وفي هذه الحالة الرئيس المباشر) تسجيل هذه المؤشرات حال حدوثها وذلك عن طريق الاحتفاظ بسجل للتدوين الفوري لتقييم الأداء.
8. مناقشة العامل دوريا لمراجعة أدائه.

وتعتبر هذه الطريقة صعبة التطبيق ومكلفة وتتطلب وقتا طويلا.

5. الاختيار الإجباري Forced Choice.

يعطي المقيم قائمة بها مجموعة من المؤشرات الوصفية الإيجابية والسلبية وعلي المقيم وضع علامة þü أمام المؤشر الذي ينطبق علي العامل بدون أن يعرف ما إذا كان ما كان هذا المؤشر سلبيا أو إيجابيا. وغالبا ما يتم تصميم هذه الاستمارات بواسطة مجموعة من الخبراء.  وقد تدرج مجموعات من الجمل تصف نماذج معينة من السلوك ويطلب من المشرف اختيار كلمتين عن كل صفة من الصفات أحدهما يري أنها أكثر انطباقا والثانية أقل انطباقا علي سلوك الفرد. وباختيار المشرف لهذه الجمل لا يدرك التقدير الذي أعطاه للفرد، لأن التقدير الخاص بكل جملة يكون في إدارة الأفراد طبقا لجدول سري، ونظرا لأن المشرف لا يعلم ما إذا كان يعطي للفرد درجات عالية أو منخفضة، فإنه يركز علي اختيار الأوصاف التي تتفق وسلوك الفرد والهدف هنا طبعا هو استبعاد التحيز وتحقيق الموضوعية، وفيما يلي بعض النماذج:

في صفة التعاون            أكثر انطباقا         أقل انطباقا

يسهل التعرف عليه

يهتم كثيرا بالغير

لا يقبل النقد

يفكر دائما في نفسه

وهذه الطريقة لا تصلح لإعطاء تغذية عكسية ولكنها تقلل من المحاباة.

6. المقارنة والترتيب Ranking & Comparing.

وفيها يتم ترتيب العاملين بالنسبة لبعضهم أو مقارنة كل عامل مع بقية العاملين ثم تبويب النتائج. ويقوم المشرف بوضع أكثر العاملين كفاءة علي رأس القائمة وأقلهم في ذيل القائمة، أي ترتيبهم تنازليا حسب كفاءتهم وفقا معايير معينة كالإنتاج، والمواظبة والسلوك، والتعاون.

       وإذا كان عدد العاملين كبيرا يقوم المشرف بتقسيم الترتيب لثلاث مجموعات:

_ مجموعة المتفوقين.

_ مجموعة متوسطي الكفاءة.

_ مجموعة منخفضي الكفاءة.

وتمتاز هذه الطريقة بما يلي:

1. البساطة في الاستخدام.
2. طريقة طبيعية يمارسها مختلف الأفراد في حياتهم اليومية بتفضيل شخص علي آخر.

ولكن يعاب علي هذه الطريقة:

1. لا تناسب تقييم عدد كبير من الأفراد.
2. أن الفروق بين الكفاءة لا تظهر بوضوح ودقة عن طريق الترتيب.

7. التوزيع الإجباري Forced Distribution.

تحديد نسب مسبقة للمستويات المختلفة لا يجوز الخروج عنها، فمثلا تحدد نسبة 10% من العاملين في الفئة الممتازة، 40% للمستوي الجيد جدا، 20% للمتوسط وهكذا مما يتوافق مع التوزيع الطبيعي.

8. الإدارة بالأهداف Management By Objectives.

أول من نادي بها هو بيتر درا كر سنة 1954 في كتابة الممارسة الإدارية Practice of management. ويتم فيها تحديد الأهداف بصورة مشتركة بين الرئيس والمرءوسين، وتحديد المسئوليات في شكل نتائج متوقعة، واستخدام هذا المقياس كمرشد لعمل الوحدة وكذا في تقييم مدي مساهمة كل عضو. وهي تشتمل أساسا علي الاجتماعات التي تتم بين الرئيس والرؤوس بهدف تحديد الأهداف التي تكون في إطار الأهداف العامة للمنظمة، وسويا يتم القيام بالآتي:

• ما الذي سيقوم به المرءوس.
• الوقت الذي سيتم فيه إنجاز المطلوب.
• الطريقة التي سيتم بها تقييم الأداء.
• بعد انتهاء الوقت المحدد يتم عمل لقاء لمراجعة النتائج وتحديد أهداف جديدة.

مشاكل تقييم الأداء

أولا مشاكل متعلقة بأسلوب العمل والطريقة:

1. تضارب أهداف تقييم الأداء بين المديرين والمنظمة.
2. رؤية التقييم كعملية تتم مرة واحدة في السنة(يسأل المتدربين عن مساوئ هذه الطريقة).
3. مقارنة العاملين ببعضهم البعض تؤدي إلي موقف مكسب – خسارة بين العاملين وما له من تأثير ضار.
4. ينظر التقييم إلي الأداء في الماضي ولا يهتم بإمكانات تطويره في المستقبل.
5. التغذية العكسية يكون الاتصال بها في اتجاه واحد.

ثانيا مشاكل متعلقة بالأداة:

• التصميم السيئ للأداة.
• سوء توزيع الأوزان للأبعاد المختلفة.

ثالثا مشاكل متعلقة بالمقيم:

1. عدم توفر المهارات المطلوبة.
2. غالبية المديرين لديهم قدرة علي التخطيط والتنظيم والمتابعة، ولكن ليس لديهم قدرة علي تقديم المشورة وتنمية العاملين.
3. تأثير الهالة. 4. الحداثة.
4. التهاون. 6. الميل إلي الوسط.
5. المشابه لي.
6. مقارنة العاملين بعضهم البعض بدلا من مقارنتهم بالمعايير الموضوعة.

رابعا المناخ التنظيمي:

• نمط القيادة. 2. الهيكل التنظيمي.

3. العرف السائد في مجموعات العمل.

• شبكات الاتصال.
• طبيعة المهام المكلف بها العاملين.

***

انتهت بحمد الله المقالة الأولى لمسار كيم التعليمى لتنمية مهارات تقييم أداء العاملين

إعداد الأستاذ الدكتور / محمد جمال ثابت

– تابعنا على صفحة موسوعة كيم لتنمية المهارات وبناء القدرات

أو تواصل معنا  ( مركز الخبرات الإدارية والمحاسبية / كيم ) على رقم جوال أو واتس أب : 00201005289720

====================

هذه المادة محمية بحقوق الملكية لمركز كيم للتدريب والإستشارات ولايحوز الاقتباس منها الا بعد اذن كتابي من المالك CAME CENTER

اعداد / حمدي حسن – نائب مدير التدريب بمركز كيم